Incremento de la participación del cliente
La participación del cliente constituye una medida de la proporción del gasto total que un consumidor destina a una empresa dentro de una determinada categoría de productos o servicios. A diferencia de la participación de mercado, que analiza la posición de una empresa respecto del mercado agregado, la participación del cliente desplaza el análisis hacia el nivel individual y permite determinar cuánto del presupuesto disponible de cada cliente está siendo capturado por una empresa frente a sus competidores. Esta distinción es fundamental porque un cliente puede realizar compras frecuentes y representar un valor elevado para una empresa, pero, simultáneamente, distribuir una parte considerable de su gasto entre otras empresas que ofrecen productos o servicios de la misma categoría. La evidencia empírica demuestra, de hecho, que el volumen de transacciones que un cliente realiza con una empresa presenta una correlación limitada con el volumen de transacciones que mantiene con sus competidores, lo que significa que una empresa no debería interpretar un elevado nivel de compras internas como evidencia de que ya ha capturado la mayor parte del presupuesto disponible del cliente.
La administración de las relaciones con los clientes no se limita a conservar a los consumidores que ya compran a la empresa. Su función también consiste en identificar oportunidades para ampliar la proporción del gasto de cada cliente que permanece dentro de la relación comercial. La investigación sobre la participación del cliente muestra que esta variable representa una dimensión relevante del desempeño de las relaciones comerciales porque permite analizar la profundidad de la relación, es decir, qué proporción de las necesidades de un cliente satisface efectivamente una empresa. En los mercados donde los consumidores distribuyen sus compras entre múltiples proveedores, aumentar esta proporción puede representar una vía de crecimiento diferente de la adquisición de nuevos clientes. En el comercio minorista, por ejemplo, se ha observado que los hogares suelen distribuir sus compras entre varios establecimientos y que solamente una pequeña proporción concentra todas sus adquisiciones en un único establecimiento. Por consiguiente, el objetivo empresarial no necesariamente consiste en convertir al cliente en un comprador exclusivo, sino en incrementar de manera sostenible la fracción de su gasto correspondiente a las categorías en las que la empresa compite.
La relevancia económica de esta estrategia deriva de que el crecimiento de las ventas procedente de clientes existentes puede producirse mediante una mayor profundidad de la relación. La empresa puede conseguirlo cuando un cliente que ya adquiere un producto comienza a adquirir otros productos de la misma empresa, cuando aumenta la frecuencia o el volumen de sus adquisiciones o cuando sustituye parte de las compras que anteriormente realizaba con competidores. En términos conceptuales, estas modificaciones incrementan la participación de la empresa dentro del presupuesto total que el cliente destina a una categoría o conjunto de categorías. La investigación empírica sobre la dimensión y distribución de la participación del gasto muestra que existe una cantidad considerable de transacciones externas que puede permanecer fuera de la observación directa de la empresa, y que determinados clientes concentran una proporción importante de esas transacciones. Esto indica que el análisis de la información interna de compras debe complementarse, cuando sea posible, con estimaciones sobre las compras que el cliente realiza fuera de la empresa.
Una de las principales vías para incrementar la participación del cliente consiste en ofrecer una mayor variedad de productos y servicios a los clientes actuales. La lógica económica de esta estrategia es que una empresa que satisface únicamente una parte de las necesidades de un consumidor deja abierta una proporción de su presupuesto para otros proveedores. Cuando dispone de una cartera suficientemente amplia y relevante, puede presentar soluciones adicionales que sean compatibles con las necesidades que ya conoce del cliente. Sin embargo, la evidencia científica indica que la simple ampliación indiscriminada del surtido no garantiza por sí misma un aumento de la participación del cliente. El efecto depende de la correspondencia entre la oferta y las características, preferencias y comportamientos del consumidor. La investigación realizada en el comercio minorista ha encontrado que la utilización de información procedente de la administración de las relaciones con los clientes para configurar el surtido puede mejorar la satisfacción, mientras que determinados mecanismos promocionales y programas de recompensas pueden modificar la participación del gasto. Además, la conducta de búsqueda de variedad del consumidor modifica la respuesta ante estas acciones, lo que significa que diferentes clientes pueden reaccionar de manera distinta ante una misma ampliación de la oferta.
La variedad adquiere importancia porque permite que una relación comercial inicialmente limitada a una sola necesidad evolucione hacia una relación más amplia. En lugar de considerar cada compra como una transacción independiente, la empresa puede utilizar el conocimiento acumulado de las interacciones anteriores para determinar qué otras necesidades podrían ser atendidas mediante su propia cartera. Esta orientación constituye una de las bases del desarrollo de clientes mediante estrategias de venta cruzada. La venta cruzada consiste en transformar compradores de un solo producto en compradores de múltiples productos, utilizando información sobre sus necesidades y comportamiento para identificar ofertas adicionales que sean pertinentes. La literatura científica especializada señala que esta práctica se ha incorporado progresivamente a la administración de las relaciones con los clientes precisamente porque puede ampliar la participación de la empresa en el presupuesto del cliente, profundizar la relación comercial y contribuir a la permanencia del cliente.
La compra cruzada constituye, por tanto, una segunda vía fundamental para incrementar la participación del cliente. Se produce cuando un consumidor que ya mantiene una relación comercial con una empresa adquiere productos o servicios adicionales de esa misma empresa. El mecanismo puede observarse, por ejemplo, cuando una persona que utiliza un determinado servicio comienza a contratar otro servicio complementario que anteriormente obtenía de un competidor. La importancia de este comportamiento no reside exclusivamente en el ingreso generado por el nuevo producto. La adquisición de productos adicionales puede aumentar el número de puntos de contacto entre el cliente y la empresa, proporcionar información adicional acerca de las necesidades del consumidor y crear una relación comercial más extensa. La investigación sobre venta cruzada mediante bases de datos señala que el incremento de los productos o servicios adquiridos puede generar simultáneamente mayores costos de sustitución para el cliente y un conocimiento más profundo de sus preferencias y comportamiento de compra.
No obstante, la evidencia científica también muestra que la venta cruzada no debe interpretarse como una estrategia automáticamente beneficiosa. Las empresas necesitan determinar qué producto ofrecer, a qué cliente y en qué momento. Una estrategia excesivamente intensiva, mal dirigida o poco pertinente puede producir respuestas negativas y reducir la receptividad del consumidor. La investigación sobre venta cruzada identifica precisamente esta tensión: mientras que una mayor cantidad de productos adquiridos puede fortalecer los vínculos entre cliente y empresa, los intentos frecuentes o inadecuados de vender productos adicionales pueden generar una reacción negativa y deteriorar la relación. Por esta razón, el incremento de la participación del cliente depende de la calidad de la correspondencia entre las necesidades del consumidor y las propuestas comerciales, no simplemente del número de productos que la empresa intenta colocar.
Otra estrategia consiste en desarrollar ventas de mayor valor, mediante las cuales la empresa procura que un cliente existente adquiera una alternativa de mayor valor económico, una configuración más completa o una solución que satisfaga una mayor cantidad de necesidades. Este mecanismo puede aumentar el valor de las transacciones realizadas por el cliente sin requerir necesariamente la incorporación de un nuevo consumidor. Su efectividad depende de que la alternativa propuesta proporcione beneficios que el cliente valore suficientemente y de que la empresa pueda identificar correctamente qué clientes presentan condiciones para responder favorablemente. La investigación sobre la administración de las relaciones con los clientes destaca la importancia de utilizar información individual para identificar oportunidades de desarrollo, puesto que no todos los clientes poseen las mismas necesidades, preferencias, sensibilidad al precio o propensión a adquirir productos adicionales.
El conocimiento del cliente constituye, por ello, un componente central de la estrategia. Las empresas acumulan información procedente de transacciones, interacciones, respuestas a promociones y utilización de productos. Cuando esta información se emplea adecuadamente, puede permitir identificar patrones que indiquen qué productos podrían complementar las adquisiciones existentes. La investigación sobre venta cruzada mediante bases de datos muestra que una empresa que amplía su participación en el presupuesto de un cliente también puede obtener mayor conocimiento sobre sus necesidades financieras y sobre su comportamiento. Ese conocimiento puede utilizarse posteriormente para desarrollar ofertas más adecuadas, creando un mecanismo potencialmente acumulativo entre adquisición de productos, conocimiento del cliente y capacidad de satisfacer sus necesidades.
La relación entre satisfacción y participación del cliente también merece especial atención. La evidencia empírica indica que la satisfacción puede ejercer un efecto positivo sobre la proporción del gasto que un cliente asigna a una empresa, pero que este efecto no es uniforme ni necesariamente grande. En un estudio sobre establecimientos minoristas, la satisfacción mostró un efecto positivo, aunque moderado, sobre la participación del gasto. Además, determinadas características del consumidor modificaron la intensidad de esta relación. Esto significa que aumentar la satisfacción puede contribuir a incrementar la participación del cliente, pero no constituye una explicación suficiente por sí misma. La estructura competitiva de la categoría, las características individuales del consumidor y la existencia de alternativas también intervienen en la distribución del gasto.
La evidencia procedente de múltiples sectores refuerza esta interpretación. Un análisis que incluyó 11 sectores industriales, 188 marcas y 4,263 clientes encontró que la satisfacción absoluta con una empresa o marca tenía una capacidad explicativa débil respecto de la participación del gasto, mientras que la satisfacción evaluada de manera relativa frente a las marcas competidoras presentaba una relación considerablemente más fuerte con dicha participación a nivel individual. Este resultado es importante porque demuestra que un cliente puede encontrarse satisfecho con una empresa y, simultáneamente, mantener una parte importante de su gasto con competidores. Por ello, para aumentar la participación del cliente no basta con generar satisfacción en términos absolutos; también es relevante comprender la posición de la empresa respecto de las alternativas que el consumidor considera dentro de su conjunto de elección.
Los programas de fidelización representan otra herramienta que puede utilizarse para incrementar la participación del cliente. Su funcionamiento puede basarse en recompensas asociadas con compras repetidas, beneficios exclusivos o incentivos destinados a concentrar una mayor proporción de las adquisiciones en una empresa. Sin embargo, los resultados científicos no permiten afirmar que cualquier programa de fidelización produzca automáticamente un aumento de la participación del gasto. En el ámbito minorista se ha encontrado evidencia mixta respecto del efecto directo de las tarjetas de fidelización sobre el comportamiento del consumidor, mientras que determinadas formas de recompensa han mostrado efectos positivos sobre la participación del gasto. Esto implica que el diseño concreto del programa, el tipo de incentivo y las características de los consumidores participantes son factores relevantes para determinar su eficacia.
La confianza también puede desempeñar una función importante cuando la estrategia de incremento de participación se desarrolla dentro de relaciones comerciales prolongadas. En relaciones entre empresas, la evidencia longitudinal muestra que determinados vínculos sociales entre los responsables de las cuentas y los clientes pueden contribuir a generar confianza y, mediante este mecanismo, relacionarse tanto con una mayor participación del cliente como con comportamientos reales de compra cruzada. Este resultado es especialmente importante porque demuestra que el incremento de la participación no depende exclusivamente de variables relacionadas con el producto o el precio. La dimensión relacional puede modificar la disposición del cliente a concentrar una mayor parte de sus adquisiciones en un proveedor.
La importancia de la confianza se comprende mejor si se considera que aumentar la participación del cliente implica competir directamente con otros proveedores que ya forman parte de sus hábitos de compra. Una empresa que pretende captar una proporción adicional del presupuesto de un consumidor debe conseguir que este sustituya, complemente o redistribuya parte de las compras que actualmente realiza con otras empresas. En consecuencia, el problema no consiste únicamente en conseguir que el cliente compre más, sino en conseguir que una proporción mayor de aquello que ya compra sea adquirida dentro de la relación existente. Los estudios sobre participación del cliente en relaciones entre proveedores muestran que el valor percibido por el cliente constituye un antecedente de la proporción del negocio que asigna a un proveedor, y que los beneficios derivados de la relación pueden ejercer una influencia importante sobre esa asignación.
Este punto permite diferenciar incremento de ventas e incremento de participación del cliente. Si un consumidor aumenta su gasto total en una categoría y mantiene constante la proporción destinada a una empresa, la empresa puede registrar mayores ventas sin aumentar realmente su participación relativa en el presupuesto de ese consumidor. En cambio, cuando el cliente mantiene aproximadamente constante su gasto total y transfiere una mayor proporción hacia una determinada empresa, la participación del cliente aumenta aunque el tamaño total de la categoría no se modifique. También puede producirse una combinación de ambos fenómenos: el mercado puede expandirse, el cliente puede gastar más y, simultáneamente, la empresa puede capturar una proporción creciente de ese gasto. Por esta razón, la participación del cliente proporciona una perspectiva complementaria a las métricas tradicionales de ventas y participación de mercado.
La administración de las relaciones con los clientes adquiere entonces una función analítica además de comercial. Para incrementar la participación del cliente, la empresa debe identificar cuánto compra actualmente cada consumidor, qué categorías compra, qué productos adquiere de la empresa, qué productos obtiene de competidores y qué necesidades adicionales podrían satisfacerse mediante la cartera disponible. La investigación sobre el tamaño y la participación del presupuesto del cliente muestra que los datos internos de una empresa no permiten necesariamente observar la totalidad del comportamiento de compra del consumidor. Por ello, una estrategia basada únicamente en el historial de compras interno puede sobreestimar la participación real de la empresa y subestimar las oportunidades de crecimiento existentes fuera de ella.
Una vez identificadas estas oportunidades, la empresa puede segmentar a los clientes según su potencial de desarrollo. Algunos consumidores pueden presentar una participación elevada porque ya concentran gran parte de sus compras en la empresa y, por tanto, disponer de un margen relativamente reducido para incrementar esa proporción. Otros pueden realizar compras importantes con la empresa, pero simultáneamente mantener una cantidad considerable de gasto con competidores. Estos últimos pueden representar oportunidades diferentes de desarrollo, siempre que existan productos pertinentes y que la empresa pueda ofrecer suficiente valor para modificar la distribución del gasto. La investigación sobre la participación del presupuesto del cliente demuestra precisamente que una proporción relativamente pequeña de consumidores puede concentrar una parte considerable de las transacciones realizadas fuera de la empresa, lo que pone de manifiesto la necesidad de identificar correctamente dónde se encuentra el potencial de crecimiento.
La estrategia de incremento de participación también debe considerar la heterogeneidad de los consumidores. No todos los clientes poseen la misma predisposición a buscar variedad, responder a recompensas, modificar sus establecimientos habituales o adquirir productos complementarios. La investigación sobre actividades de administración de las relaciones con los clientes en el comercio minorista muestra que el comportamiento de búsqueda de variedad puede modificar la respuesta ante las actividades de promoción selectiva, mientras que la lealtad hacia la marca puede modificar la respuesta a determinados programas de recompensas. En consecuencia, una estrategia uniforme aplicada a toda la base de clientes puede resultar menos eficaz que una estrategia diferenciada que adapte las propuestas a las características observables de cada segmento.
La venta cruzada puede generar además un proceso de retroalimentación. Cuando el cliente adquiere productos adicionales, aumenta el número de interacciones con la empresa y se amplía la información disponible sobre sus necesidades. Esa información puede facilitar nuevas propuestas comerciales y mejorar la capacidad de la empresa para satisfacer necesidades posteriores. En determinados contextos, la relación puede reforzarse todavía más: investigaciones longitudinales realizadas en el sector de las aerolíneas han encontrado un mecanismo de refuerzo mediante el cual el uso y la satisfacción con el servicio principal se relacionan con la compra cruzada de servicios ofrecidos por socios del programa de fidelización, mientras que la compra cruzada, a su vez, se relaciona positivamente con compras futuras del servicio principal. Esto demuestra que la ampliación de la relación puede producir efectos dinámicos que no se limitan al ingreso obtenido en una única transacción.
Sin embargo, la empresa debe evitar interpretar la participación del cliente como un objetivo que deba maximizarse indiscriminadamente. Una proporción mayor del gasto no necesariamente implica una relación más saludable si se obtiene mediante presión comercial, ofertas irrelevantes o deterioro del valor percibido por el consumidor. La literatura sobre venta cruzada advierte expresamente que una utilización excesiva de esta estrategia puede provocar respuestas negativas y favorecer el cambio hacia competidores. Por ello, el incremento sostenible de la participación depende de que la empresa consiga ampliar la relación proporcionando soluciones pertinentes y valor adicional, en lugar de limitarse a aumentar el número de intentos de venta.
Incrementar la participación del cliente significa aumentar la proporción del gasto que un consumidor destina a una empresa dentro de las categorías en las que existen alternativas competitivas. La administración de las relaciones con los clientes contribuye a este objetivo mediante la utilización sistemática de información individual, la ampliación pertinente de la variedad de productos y servicios, la compra cruzada, las ventas de mayor valor, los programas de fidelización y el fortalecimiento de relaciones basadas en valor y confianza. La evidencia científica indica que ninguna de estas herramientas funciona de manera universal o automática: sus efectos dependen de las características del consumidor, de la competencia, del tipo de relación, del diseño de los incentivos y de la pertinencia de las ofertas.
El principio fundamental consiste en pasar de una lógica centrada exclusivamente en retener al cliente a una lógica orientada a desarrollar la relación con el cliente. Retener significa evitar que el consumidor abandone la empresa; desarrollar significa comprender qué otras necesidades tiene, qué proporción de esas necesidades satisface actualmente la empresa y qué condiciones podrían hacer que una parte mayor de sus compras se realizara con ella. La investigación sobre administración de las relaciones con los clientes y participación del presupuesto muestra que esta segunda perspectiva permite identificar oportunidades que permanecen ocultas cuando el desempeño se evalúa únicamente mediante ventas, número de clientes o tasas de retención.
La empresa debería considerar la participación del cliente como una variable de desarrollo de relaciones y no simplemente como un indicador contable. El análisis debe comenzar por determinar el gasto actual del cliente y su distribución entre proveedores; posteriormente, debe identificar las categorías y productos en los que existe una oportunidad real de ampliar la relación; después, debe seleccionar propuestas coherentes con las necesidades y características del consumidor; finalmente, debe evaluar si las acciones realizadas modifican efectivamente la proporción del gasto asignada a la empresa. Este procedimiento permite distinguir entre una campaña que simplemente aumenta temporalmente las ventas y una estrategia que consigue una modificación más profunda en la estructura de la relación comercial.
La empresa utiliza el conocimiento acumulado de la relación para identificar necesidades que actualmente son atendidas por otros proveedores o que todavía no están siendo atendidas, desarrolla ofertas pertinentes para esas necesidades y busca que una proporción mayor del presupuesto disponible del consumidor se canalice hacia la empresa. La compra cruzada amplía el número de productos o servicios adquiridos; la venta de mayor valor incrementa el valor de determinadas transacciones; la ampliación pertinente del surtido permite cubrir un conjunto más amplio de necesidades; los programas de fidelización pueden incentivar compras adicionales o repetidas; y la satisfacción, el valor percibido y la confianza pueden favorecer una mayor asignación del gasto hacia el proveedor. Estos mecanismos explican por qué la administración de las relaciones con los clientes puede contribuir no solamente a conservar clientes, sino también a desarrollar económicamente las relaciones que ya existen.
M.R.E.A.
