Administración estratégica de las relaciones con los clientes correctos
El establecimiento de las relaciones correctas con los clientes correctos parte de una idea fundamental de la administración contemporánea: una empresa no debería considerar que todos sus clientes poseen el mismo valor económico ni que una relación comercial prolongada constituye, por sí misma, una señal suficiente de conveniencia. El cliente puede entenderse como un activo económico porque representa una fuente potencial de ingresos futuros, pero, al igual que cualquier otro activo, su valor depende de los beneficios que genera en relación con los recursos que exige. Por esta razón, administrar las relaciones con los clientes implica determinar cuánto valor puede producir cada relación a lo largo del tiempo, cuánto cuesta adquirirla, atenderla y conservarla, qué posibilidades existen de que continúe comprando y qué oportunidades existen para aumentar su contribución económica. La cuestión central deja entonces de ser simplemente cuántos clientes tiene una organización y pasa a ser qué combinación de clientes contribuye de manera sostenible a la creación de valor.
Esta perspectiva resulta importante porque los ingresos procedentes de un cliente no son equivalentes a su rentabilidad. Un consumidor puede realizar muchas compras y, sin embargo, generar una contribución económica reducida si requiere descuentos constantes, atención intensiva, entregas especiales, numerosas reclamaciones, asistencia personalizada o elevados costos administrativos. Del mismo modo, un cliente que compra con menor frecuencia puede resultar económicamente atractivo si adquiere productos de alto margen, requiere poca atención y tiene posibilidades de ampliar sus compras en el futuro. La rentabilidad de una relación depende, por tanto, de la diferencia entre los ingresos que la empresa obtiene y el conjunto de costos atribuibles a la adquisición, mantenimiento y desarrollo de esa relación. Esta distinción explica por qué la lealtad no debe interpretarse automáticamente como sinónimo de rentabilidad. Un cliente puede permanecer durante muchos años con una empresa porque encuentra conveniente continuar allí, pero si el valor económico que genera es persistentemente inferior a los recursos destinados a mantenerlo, su lealtad no necesariamente justifica una inversión creciente por parte de la organización.
La misma lógica funciona en sentido contrario. Un cliente que parece poco leal puede ser altamente rentable. Una persona puede comprar ocasionalmente, comparar continuamente las alternativas disponibles y cambiar de proveedor cuando encuentra una propuesta más conveniente, pero cada una de sus operaciones puede producir una contribución económica considerable. En determinadas circunstancias, intentar convertir a ese cliente en un consumidor permanentemente comprometido puede implicar costos superiores a los beneficios adicionales que se obtendrían. Por ello, la empresa necesita distinguir entre dos dimensiones diferentes: la rentabilidad potencial y la lealtad proyectada. La primera intenta determinar cuánto valor económico puede generar una relación, mientras que la segunda intenta estimar la probabilidad de que esa relación se mantenga y se desarrolle en el futuro. Cuando ambas dimensiones se analizan conjuntamente, es posible comprender por qué distintos clientes necesitan tratamientos diferentes.
La clasificación en extraños, mariposas, amigos verdaderos y lapas constituye precisamente una representación conceptual de esta combinación entre rentabilidad potencial y lealtad proyectada. No se trata simplemente de colocar a los consumidores en categorías descriptivas, sino de reconocer que una relación comercial tiene características económicas diferentes según la posición que ocupa en esas dos dimensiones. La utilidad del esquema consiste en impedir que la empresa utilice una única política para todos sus clientes. Si todos reciben exactamente la misma cantidad de recursos, atención, incentivos y esfuerzos de fidelización, la organización puede terminar destinando recursos excesivos a relaciones de bajo valor y recursos insuficientes a relaciones que poseen un elevado potencial de crecimiento.
Los llamados extraños representan el caso en que la rentabilidad potencial y la lealtad proyectada son bajas. La denominación no significa que sean personas indeseables ni que exista una valoración moral sobre ellas; simplemente describe una relación económica en la que existe poca correspondencia entre lo que el cliente necesita y aquello que la empresa puede ofrecer de manera rentable. La escasa coincidencia entre necesidades y oferta reduce la probabilidad de que una inversión adicional en la relación produzca resultados suficientemente importantes. Si, además, el cliente presenta una baja probabilidad de permanencia, la empresa se enfrenta a una combinación particularmente poco atractiva: tendría que invertir recursos para desarrollar una relación cuyo potencial económico es reducido y cuya duración probable también es limitada.
Por eso, la estrategia asociada con los extraños consiste fundamentalmente en evitar inversiones innecesarias. Esto no significa necesariamente negarles el servicio, tratarlos deficientemente o excluirlos de manera arbitraria. Significa, desde una perspectiva de administración de recursos, no asignar a esas relaciones recursos superiores a los beneficios económicos que razonablemente pueden generar. Una empresa dispone de tiempo, capital, personal, capacidad tecnológica y capacidad de atención limitados. Si dedica una cantidad considerable de esos recursos a una relación de escaso potencial, esos recursos dejan de estar disponibles para clientes cuya relación podría generar mayor valor. La administración de clientes exige, por tanto, reconocer también el costo de oportunidad de las inversiones comerciales.
Las mariposas representan una situación muy diferente. Poseen una rentabilidad potencial elevada, pero su lealtad proyectada es baja. En este caso existe una buena correspondencia entre las necesidades del cliente y la propuesta de la empresa, por lo que las operaciones pueden ser económicamente atractivas. El problema consiste en que el cliente no necesariamente desea construir una relación estable con un proveedor determinado. Puede estar dispuesto a comprar cuando la empresa ofrece condiciones favorables y abandonar la relación cuando encuentra una alternativa más conveniente. La empresa puede obtener beneficios importantes de estas transacciones sin que ello implique que pueda transformar fácilmente al cliente en un consumidor permanentemente leal.
Esta característica explica la analogía con una mariposa. La oportunidad comercial puede ser valiosa, pero temporal. Desde el punto de vista de la administración de relaciones, el error consistiría en confundir rentabilidad inmediata con fidelidad futura. Si la empresa dedica grandes cantidades de recursos a convencer a una mariposa de que permanezca indefinidamente, puede terminar gastando más en programas de fidelización, comunicaciones, incentivos y atención personalizada de lo que la relación adicionalmente genera. La estrategia racional consiste entonces en aprovechar adecuadamente las oportunidades mientras existen, ofrecer una experiencia satisfactoria, facilitar transacciones rentables y procurar captar una proporción significativa de las compras que el cliente esté dispuesto a realizar, sin asumir que necesariamente se transformará en un cliente permanentemente fiel.
El ejemplo de los inversionistas que realizan operaciones frecuentes puede comprenderse desde esta perspectiva. Un inversionista que busca constantemente las mejores condiciones puede generar un volumen importante de operaciones y, por ello, representar una fuente considerable de ingresos. Sin embargo, si su comportamiento está orientado principalmente hacia la búsqueda de la alternativa económicamente más conveniente, puede cambiar rápidamente de intermediario. La empresa puede beneficiarse de la relación mientras sea rentable, pero debe evitar construir su estrategia completa sobre la expectativa de que ese cliente desarrollará necesariamente una relación emocional o institucional duradera. En otras palabras, la ausencia de lealtad no elimina el valor económico de una transacción, pero modifica la manera en que conviene administrar la relación.
Los amigos verdaderos constituyen una situación distinta porque combinan una elevada rentabilidad potencial con una elevada lealtad proyectada. Aquí existe una coincidencia importante entre las necesidades del cliente y las capacidades de la empresa, y además existe una probabilidad considerable de que la relación continúe. Por ello, estos clientes pueden justificar inversiones continuas destinadas a fortalecer la relación. La empresa no solamente intenta conservarlos, sino también aumentar progresivamente el valor que ambas partes obtienen de la relación. Puede hacerlo mediante una mejor comprensión de sus necesidades, productos y servicios complementarios, experiencias de mayor calidad, comunicación pertinente y mecanismos que faciliten nuevas compras.
La importancia de los amigos verdaderos se comprende mejor cuando se abandona la idea de que el objetivo de la empresa consiste simplemente en realizar una venta. Una relación de largo plazo puede generar múltiples fuentes de valor. Un cliente satisfecho puede volver a comprar, adquirir productos adicionales, utilizar servicios complementarios, aumentar progresivamente el volumen de sus operaciones y recomendar la empresa a otras personas. Cada uno de estos comportamientos puede ampliar el valor económico asociado con la relación. Por eso se habla de cultivarlos: la empresa procura crear condiciones para que el valor de la relación aumente con el tiempo, en lugar de limitarse a conservarla en su estado actual.
La transformación de los amigos verdaderos en creyentes verdaderos representa el nivel superior de este proceso. Un cliente puede ser rentable y leal sin necesariamente convertirse en un promotor activo de la empresa. Cuando, además de comprar repetidamente, comparte experiencias favorables con otras personas, recomienda la organización y contribuye a generar nuevos clientes, su valor potencial puede aumentar porque la relación deja de producir beneficios únicamente mediante sus propias compras. Sus recomendaciones pueden reducir los costos de adquisición de nuevos clientes y facilitar la construcción de nuevas relaciones comerciales. Por eso, deleitar al cliente no significa simplemente intentar producir satisfacción emocional; desde una perspectiva empresarial, busca crear experiencias suficientemente valiosas para favorecer la continuidad, el crecimiento de la relación y la comunicación favorable hacia otros consumidores.
Las lapas presentan el problema inverso al de las mariposas. Poseen una lealtad elevada, pero su rentabilidad es reducida. Estos clientes permanecen con la empresa y pueden utilizar sus productos o servicios de manera regular, pero la contribución económica que generan puede ser insuficiente para compensar los costos asociados con atenderlos. La metáfora de la lapa ilustra precisamente esta situación: el cliente permanece adherido a la organización, pero su permanencia no significa necesariamente que la relación sea económicamente saludable. Una empresa que únicamente observara la duración de sus relaciones podría interpretar equivocadamente a estos clientes como especialmente valiosos.
Este grupo demuestra con especial claridad por qué la lealtad debe analizarse junto con la rentabilidad. Si la empresa recompensa automáticamente toda permanencia con más descuentos, más servicios y mayores inversiones, puede profundizar el problema. Cada beneficio adicional concedido a un cliente de baja rentabilidad puede disminuir todavía más la contribución económica de la relación. Por ello, la empresa necesita identificar las causas de esa baja rentabilidad y determinar si existe alguna posibilidad razonable de modificar la estructura económica de la relación. La solución puede consistir en aumentar las compras, introducir productos o servicios adicionales, modificar las condiciones comerciales, establecer tarifas que reflejen determinados costos o diseñar formas más eficientes de atención.
El incremento de las ventas puede mejorar la situación cuando el cliente posee necesidades que todavía no están siendo atendidas. Si una persona compra solamente un producto, pero existen otros productos pertinentes que puede necesitar, ampliar la relación puede incrementar los ingresos sin aumentar proporcionalmente los costos de adquisición del cliente, porque la relación comercial ya existe. Del mismo modo, determinadas cuotas o comisiones pueden permitir que el precio pagado refleje de manera más adecuada los costos asociados con la utilización del servicio. También puede ser posible reducir costos mediante procesos digitales, autoservicio o formas de atención menos intensivas en recursos. La cuestión fundamental consiste en modificar la relación de manera que su contribución económica sea suficiente para justificar los recursos utilizados.
Sin embargo, no todas las relaciones pueden volverse rentables. Esta es una de las conclusiones más importantes del modelo. La empresa no debería asumir que cualquier cliente puede convertirse en un cliente económicamente atractivo mediante suficiente esfuerzo. Algunas relaciones tienen características estructurales que limitan su potencial. Si después de analizar alternativas razonables la relación continúa generando una contribución insuficiente, mantenerla indefinidamente puede representar una utilización ineficiente de los recursos empresariales. La decisión de terminar o reducir una relación comercial debe entenderse, por tanto, como una cuestión de administración económica y no como una valoración personal del cliente.
Todo esto conduce al concepto de capital de clientes. El capital de clientes puede entenderse como el valor agregado de las relaciones que una empresa mantiene con sus clientes, considerando su capacidad para producir beneficios presentes y futuros. La empresa no administra únicamente productos, instalaciones o recursos financieros; también administra una cartera de relaciones. Esa cartera posee una estructura determinada y puede mejorar o deteriorarse con el tiempo. Adquirir un gran número de clientes no garantiza que el capital de clientes aumente si una proporción importante de esas relaciones es poco rentable o requiere inversiones desproporcionadas. Del mismo modo, perder algunos clientes puede no representar necesariamente una disminución económica importante si esas relaciones producían poco valor o consumían demasiados recursos.
La administración del capital de clientes requiere, por consiguiente, una visión dinámica. No basta con clasificar a un consumidor una sola vez. Su rentabilidad y su comportamiento pueden cambiar. Una mariposa podría convertirse en una relación más estable si sus experiencias con la empresa generan suficiente valor; un amigo verdadero podría dejar de ser rentable si cambian sus necesidades o si los costos de atenderlo aumentan; una lapa podría transformarse en una relación económicamente viable si comienza a adquirir productos adicionales; y un extraño podría adquirir relevancia si las necesidades de la empresa y las del cliente comienzan a coincidir. La clasificación es, por tanto, una herramienta para orientar decisiones, no una etiqueta permanente aplicada a una persona.
Además, la rentabilidad debe analizarse a lo largo del tiempo. Una relación puede generar pérdidas durante su etapa inicial y resultar rentable posteriormente. Por ejemplo, la adquisición de un cliente puede exigir gastos considerables de publicidad, promoción, instalación, capacitación o incorporación. Si posteriormente ese cliente permanece durante muchos años y realiza compras frecuentes, las inversiones iniciales pueden recuperarse. Por esta razón, evaluar únicamente la rentabilidad de una transacción aislada puede conducir a decisiones equivocadas. Lo relevante es considerar la trayectoria económica esperada de la relación y comparar los beneficios futuros probables con los costos necesarios para obtenerlos y conservarlos.
Esta perspectiva también modifica la manera en que debe entenderse la fidelización. La fidelización no constituye un objetivo universal que deba perseguirse a cualquier costo. Su valor depende de quién está siendo fidelizado, cuánto cuesta conseguirlo y qué valor económico puede generar posteriormente. Fidelizar a un cliente altamente rentable puede producir importantes beneficios, mientras que fidelizar a un cliente persistentemente poco rentable puede incrementar los costos sin generar una compensación equivalente. La pregunta correcta no es simplemente cómo conseguir que todos los clientes sean leales, sino qué relaciones justifican una inversión destinada a incrementar su permanencia y su valor.
De manera semejante, la adquisición de clientes tampoco debería evaluarse únicamente por el número de personas incorporadas. Una campaña puede atraer a miles de consumidores y parecer exitosa desde una perspectiva cuantitativa, pero si muchos de ellos compran poco, exigen grandes recursos de servicio o abandonan rápidamente la empresa, el resultado económico puede ser limitado. Una estrategia basada en el capital de clientes busca atraer consumidores cuyo perfil tenga una correspondencia adecuada con la propuesta de valor de la organización y que presenten posibilidades razonables de generar beneficios sostenibles. De esta manera, la calidad económica de la cartera puede ser más importante que su tamaño absoluto.
La noción de correspondencia entre las necesidades del cliente y la oferta de la empresa es especialmente importante porque explica buena parte de las diferencias entre los cuatro grupos. Cuando existe una correspondencia elevada, la empresa puede satisfacer las necesidades del cliente con relativa eficacia y el cliente encuentra una razón para comprar. Cuando esa correspondencia es limitada, la empresa puede necesitar realizar esfuerzos extraordinarios para proporcionar algo que el cliente valore, mientras que el cliente puede encontrar fácilmente alternativas más adecuadas. La rentabilidad y la lealtad, por tanto, no aparecen de manera completamente aislada; pueden estar relacionadas con el grado en que la propuesta de valor de la empresa responde a las necesidades concretas de determinados segmentos.
El principio de establecer las relaciones correctas con los clientes correctos significa asignar recursos de manera diferenciada según el valor económico y el potencial de cada relación. Los extraños requieren poca inversión porque existe una baja coincidencia entre sus necesidades y la propuesta empresarial y, además, su potencial económico y su permanencia son reducidos. Las mariposas requieren una administración orientada a aprovechar eficientemente oportunidades rentables aunque sean temporales. Los amigos verdaderos justifican inversiones continuas porque combinan rentabilidad y lealtad, y pueden convertirse en fuentes recurrentes de ingresos y recomendaciones. Las lapas requieren una estrategia destinada a modificar su estructura económica; si esto no es posible, mantener indefinidamente la relación puede ser contraproducente.
La idea fundamental, entonces, no es que la empresa deba valorar a unas personas más que a otras en un sentido humano, sino que debe reconocer que las relaciones comerciales poseen diferentes características económicas. Confundir el valor humano del cliente con su valor económico para una organización produciría una interpretación incorrecta del modelo. Una empresa puede tratar a todos sus clientes con respeto, legalidad y profesionalismo y, al mismo tiempo, decidir que no todas las relaciones justifican el mismo nivel de inversión comercial. La diferenciación se refiere a la administración de recursos y a la creación de valor, no a la dignidad de las personas.
Así, establecer las relaciones correctas con los clientes correctos significa construir una cartera de relaciones económicamente sostenible. La empresa debe identificar quién puede generar valor, comprender qué factores determinan ese valor, estimar la probabilidad de permanencia, calcular los costos de atención y determinar qué acciones pueden aumentar la contribución de cada relación. A partir de esa información, puede asignar sus recursos de manera proporcional al potencial de cada cliente. El objetivo final no consiste en conservar al mayor número posible de consumidores, sino en desarrollar una estructura de relaciones capaz de producir valor de manera continua tanto para la empresa como para sus clientes. En este sentido, administrar el capital de clientes es una actividad estratégica: implica seleccionar, desarrollar, conservar, transformar o, cuando sea económicamente necesario, terminar relaciones comerciales de acuerdo con su contribución presente y futura. La verdadera eficiencia surge cuando la empresa consigue que sus recursos de marketing, ventas y servicio se concentren allí donde existe una combinación favorable entre necesidades del cliente, capacidad de satisfacción, rentabilidad y permanencia.
M.R.E.A.
