Fases del proceso organizativo y organización formal
La organización formal constituye el resultado de un proceso deliberado mediante el cual la empresa establece de manera consciente cómo se distribuirán las actividades, cómo se asignarán las responsabilidades, qué recursos necesitará cada unidad, cómo circulará la información y de qué manera se comprobará que el conjunto funciona de acuerdo con los objetivos establecidos. No se trata, por tanto, de colocar personas en determinados puestos de manera arbitraria, sino de diseñar un sistema de relaciones que permita transformar los recursos disponibles en resultados. La organización formal expresa aquello que la dirección establece intencionalmente: funciones, responsabilidades, autoridad, procedimientos de coordinación, canales de comunicación y mecanismos de control. Su finalidad esencial es proporcionar un marco estable dentro del cual las personas puedan actuar de manera coordinada, evitando que la complejidad de las actividades empresariales produzca desorden, duplicación de esfuerzos, conflictos de responsabilidad o utilización ineficiente de los recursos.
La primera fase consiste en determinar claramente la actividad que se va a realizar, es decir, establecer qué hará la empresa. Esta cuestión parece sencilla, pero constituye el fundamento de todo el proceso organizativo, porque ninguna estructura puede diseñarse racionalmente si no se conoce con precisión cuál es la finalidad de la organización. Antes de decidir cuántos departamentos existirán, qué personas serán responsables o qué recursos se necesitarán, es necesario identificar qué bienes o servicios se producirán, qué necesidades se pretenden satisfacer, quiénes serán los destinatarios de la actividad y qué procesos serán necesarios para alcanzar los resultados esperados. La definición de la actividad proporciona el punto de partida a partir del cual pueden determinarse las demás decisiones organizativas.
Determinar la actividad significa también establecer los objetivos que justifican la existencia de la empresa. Una organización no desarrolla actividades de manera aislada, sino que utiliza recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos para conseguir determinados resultados. Por ello, la organización debe guardar correspondencia con la finalidad empresarial. Si una empresa pretende fabricar productos, necesitará organizar actividades relacionadas con el aprovisionamiento, la transformación, el control de calidad y la distribución. Si presta servicios, necesitará estructurar de manera diferente sus recursos y procesos. Si desarrolla actividades tecnológicas, posiblemente concederá una importancia elevada al conocimiento, la investigación y la innovación. La naturaleza de la actividad condiciona, por tanto, las necesidades organizativas posteriores.
La segunda fase consiste en dividir la actividad global en diferentes tareas. Esta fase está directamente relacionada con la división del trabajo, porque una actividad empresarial completa suele ser demasiado amplia y compleja para que pueda ser realizada eficientemente por una única persona o por un único grupo. Dividir significa descomponer la actividad general en funciones y tareas suficientemente concretas como para que puedan ser asignadas a personas o unidades especializadas. La finalidad es conseguir que cada componente del trabajo pueda realizarse con un nivel adecuado de especialización y, al mismo tiempo, que posteriormente pueda integrarse con los demás componentes.
La división debe realizarse con criterios racionales. No sería suficiente con repartir tareas de cualquier manera, porque una división inadecuada puede producir fragmentación, duplicación de funciones o dificultades de coordinación. Las actividades deben agruparse considerando su naturaleza, los conocimientos necesarios para realizarlas, los recursos que utilizan, los resultados que generan y las relaciones que mantienen con otras actividades. Una tarea puede depender estrechamente de otra y, por ello, ambas deberían permanecer coordinadas aunque sean ejecutadas por personas diferentes. La división del trabajo tiene sentido únicamente cuando permite mejorar la eficiencia sin destruir la integración necesaria para que la empresa funcione como un conjunto.
La tercera fase consiste en ordenar las divisiones y determinar las personas que serán responsables de cada una de ellas. Una vez identificadas y agrupadas las actividades, es necesario establecer una estructura que indique cómo se relacionan entre sí. Aquí aparece la necesidad de determinar los niveles de autoridad, las relaciones de dependencia y la distribución de responsabilidades. No basta con saber qué tareas existen; es necesario saber quién tiene la responsabilidad de realizarlas, quién puede tomar decisiones relacionadas con ellas y ante quién debe responder cada responsable. De esta manera se evita una situación en la que varias personas consideren que una determinada función corresponde a otra o, por el contrario, varias personas realicen simultáneamente la misma actividad sin necesidad.
La asignación de responsabilidades constituye un elemento fundamental porque relaciona las tareas con las personas. Una organización formal necesita establecer ámbitos claros de actuación para que cada integrante conozca qué se espera de él y cuáles son los límites de su responsabilidad. Esta claridad favorece la coordinación y permite posteriormente evaluar los resultados. Si una responsabilidad no está asignada, existe el riesgo de que una actividad necesaria quede desatendida. Si una responsabilidad está asignada simultáneamente a varias personas sin una delimitación adecuada, pueden aparecer conflictos, duplicidades o dificultades para determinar quién debe responder por los resultados.
En esta fase también se establece la autoridad necesaria para ejercer las responsabilidades. La responsabilidad sin autoridad suficiente puede ser ineficaz porque una persona puede ser considerada responsable de un resultado sin disponer de capacidad para tomar las decisiones o utilizar los recursos necesarios para conseguirlo. Por ello, una estructura organizativa coherente debe procurar una correspondencia razonable entre responsabilidad, autoridad y recursos. Quien tiene que responder por una determinada actividad necesita disponer de los medios y de la capacidad de decisión adecuados para desarrollarla. De lo contrario, la estructura formal puede generar una contradicción interna que perjudique el funcionamiento de la empresa.
La cuarta fase, implícita en el planteamiento aunque no aparezca numerada expresamente, consiste en establecer los medios materiales y humanos necesarios para cada división y determinar el papel que desempeñará cada uno de ellos. Una vez que las actividades y responsabilidades están definidas, es necesario proporcionar los recursos que permitan ejecutarlas. Los medios materiales comprenden instalaciones, maquinaria, herramientas, equipos, sistemas tecnológicos, materias primas y otros recursos físicos. Los medios humanos comprenden las personas, sus conocimientos, competencias, experiencia y capacidades. La organización debe determinar no solamente cuántos recursos necesita, sino también cómo deben combinarse para producir los resultados esperados.
La importancia de esta fase deriva de que ninguna estructura organizativa puede funcionar únicamente mediante definiciones formales. Decir que existe un departamento encargado de una función no garantiza que dicha función pueda desarrollarse adecuadamente. Es necesario que ese departamento disponga de personas capacitadas, información suficiente, herramientas apropiadas, presupuesto, tecnología y tiempo. La organización formal adquiere eficacia cuando las responsabilidades asignadas se acompañan de los recursos necesarios para cumplirlas. Por eso, organizar significa tanto distribuir funciones como proporcionar las condiciones materiales y humanas que hacen posible su ejecución.
La asignación de recursos debe realizarse buscando coherencia entre las necesidades de cada unidad y los objetivos generales de la empresa. Si una unidad recibe recursos insuficientes, puede convertirse en un punto de estrangulamiento que limite el rendimiento del resto de la organización. Si recibe recursos excesivos, pueden generarse costes innecesarios y disminuir la eficiencia global. La dirección debe determinar, por tanto, qué recursos necesita cada división, en qué cantidad, con qué características y durante cuánto tiempo. Esta distribución constituye una de las principales manifestaciones de la función organizativa, porque permite convertir la estructura diseñada formalmente en una estructura capaz de operar en la realidad.
La quinta fase consiste en implantar un sistema de comunicación que permita que las diferentes partes de la organización dispongan de la información necesaria para tomar las decisiones que son de su competencia. La comunicación constituye el mecanismo que mantiene conectadas las diferentes unidades de la empresa. La división del trabajo genera especialización, pero también genera interdependencia: cuanto más se especializan las unidades, mayor puede ser su necesidad de intercambiar información. Una unidad necesita conocer lo que ocurre en otras para adaptar sus propias decisiones. Sin comunicación, la especialización puede convertirse en aislamiento y el aislamiento puede provocar decisiones contradictorias.
La información tiene un valor organizativo fundamental porque permite reducir la incertidumbre. Para tomar una decisión racional, una persona necesita disponer de información pertinente, suficiente y comprensible. Un responsable de producción necesita conocer las previsiones de demanda; una persona responsable de compras necesita conocer las necesidades futuras de materiales; una unidad financiera necesita información sobre ingresos, costes e inversiones; y quienes atienden directamente a los clientes necesitan conocer las condiciones de los productos y servicios que ofrecen. La información conecta estas actividades y permite que las decisiones de cada unidad sean compatibles con las decisiones de las demás.
Un sistema de comunicación eficaz no consiste simplemente en permitir que las personas intercambien mensajes. Debe establecer qué información debe transmitirse, quién necesita recibirla, en qué momento, mediante qué canal y con qué nivel de precisión. El exceso de información puede ser tan problemático como su escasez, porque una cantidad excesiva de datos puede dificultar la identificación de aquello que realmente resulta relevante. La organización necesita, por tanto, mecanismos que permitan seleccionar, procesar y distribuir la información de acuerdo con las necesidades de cada nivel y unidad. En las organizaciones modernas, esta función está estrechamente relacionada con los sistemas tecnológicos de gestión de información, que permiten compartir datos con rapidez y facilitar la coordinación entre áreas.
La comunicación también debe desarrollarse en diferentes direcciones. Existe comunicación descendente, mediante la cual las decisiones, instrucciones y objetivos pueden transmitirse desde niveles directivos hacia niveles operativos. Existe comunicación ascendente, mediante la cual los problemas, resultados, necesidades y propuestas pueden llegar desde los niveles operativos hacia la dirección. Y existe comunicación horizontal, mediante la cual diferentes departamentos o unidades intercambian información para coordinar actividades que se encuentran al mismo nivel. Una organización eficaz necesita las tres dimensiones porque una empresa no puede funcionar adecuadamente si la información únicamente circula desde arriba hacia abajo.
La sexta fase consiste en establecer un sistema de control. El control organizativo tiene como finalidad comprobar si la realidad coincide con lo que se había planificado. Organizar no significa simplemente diseñar una estructura y asumir que funcionará correctamente de manera indefinida. Las condiciones internas y externas cambian, pueden aparecer errores, los recursos pueden utilizarse de manera ineficiente y los objetivos pueden dejar de ser adecuados. El control permite comparar los resultados obtenidos con los resultados previstos, identificar desviaciones y determinar las causas que las explican. A partir de esta información pueden introducirse modificaciones para mejorar el funcionamiento de la organización.
El control no debe entenderse exclusivamente como vigilancia o sanción. Desde una perspectiva científica de la gestión, constituye un mecanismo de aprendizaje y retroalimentación. Cuando se detecta una desviación entre el resultado esperado y el resultado obtenido, la dirección puede preguntarse por qué se ha producido. Puede deberse a una asignación inadecuada de recursos, a una definición incorrecta de responsabilidades, a problemas de comunicación, a procedimientos ineficientes, a cambios del entorno o incluso a que el objetivo original ya no sea adecuado. El control proporciona información para corregir estas situaciones y mejorar progresivamente el diseño organizativo.
Esta última característica explica por qué la función organizativa no termina cuando se establece inicialmente la estructura. La empresa mantiene una relación permanente con un entorno que cambia de manera continua. Cambian las necesidades de los clientes, las tecnologías disponibles, las condiciones económicas, los competidores, las normas jurídicas, los mercados laborales y las posibilidades de comunicación. Por esta razón, una estructura que fue adecuada en un momento determinado puede dejar de serlo posteriormente. La organización debe poseer capacidad de adaptación para responder a esas modificaciones sin perder su coherencia interna.
Puede entenderse entonces la función organizativa como un proceso circular y no como una secuencia que se ejecuta una sola vez. Primero se determina qué debe hacerse; después se divide la actividad; posteriormente se asignan responsabilidades y recursos; se establecen los sistemas de comunicación; se controla el funcionamiento y, finalmente, los resultados del control proporcionan información que puede conducir a una nueva reorganización. Cuando aparecen nuevas necesidades, la empresa vuelve a analizar sus actividades y modifica la estructura. De este modo, organizar implica diseñar, ejecutar, observar, evaluar y volver a diseñar. La organización se convierte así en un proceso permanente de adaptación.
La empresa puede comprenderse, desde esta perspectiva, como un sistema compuesto por diferentes subsistemas. El sistema empresarial constituye una totalidad, pero dentro de él existen unidades que cumplen funciones específicas. Estas unidades pueden ser departamentos, divisiones, áreas funcionales, equipos o cualquier otra estructura que la dirección establezca deliberadamente. Cada subsistema posee determinadas actividades, recursos, responsabilidades y objetivos, pero ninguno existe completamente aislado. Su funcionamiento depende de las relaciones que mantiene con los demás subsistemas y con el conjunto de la empresa.
La consideración de la empresa como sistema permite comprender por qué una modificación en una de sus partes puede producir consecuencias sobre las demás. Si cambia la producción, pueden cambiar las necesidades de compras, almacenamiento, financiación y distribución. Si aumenta considerablemente la demanda, pueden ser necesarios más recursos humanos y materiales. Si se introduce una nueva tecnología, pueden modificarse los procesos productivos y también las competencias que necesitan los trabajadores. Si se modifica la estrategia comercial, pueden cambiar las características de los productos, los volúmenes de producción y las necesidades financieras. Las partes están conectadas mediante relaciones de interdependencia, por lo que la dirección no puede analizar cada unidad como si fuera completamente independiente.
Cada subsistema puede tener objetivos específicos, pero estos objetivos deben contribuir a los objetivos generales de la empresa. Esta cuestión es fundamental porque puede existir una situación en la que un departamento funcione eficientemente desde su propia perspectiva y, sin embargo, perjudique al conjunto. Por ejemplo, una unidad puede intentar reducir sus costes al máximo y adoptar decisiones que aumenten los costes de otras unidades. Una unidad de producción puede buscar maximizar el volumen producido, mientras que una unidad comercial puede necesitar una mayor variedad de productos. La eficiencia de cada parte no garantiza automáticamente la eficiencia del conjunto. La organización debe conseguir que los objetivos parciales sean compatibles con el propósito global.
La interdependencia entre subsistemas explica la importancia de la coordinación. Coordinar significa conseguir que las diferentes partes actúen de manera compatible y orientada hacia una finalidad común. La coordinación puede realizarse mediante autoridad jerárquica, normas, procedimientos, reuniones, sistemas de información, objetivos compartidos, equipos de trabajo y otros mecanismos. Cuanto mayor sea la especialización y la diferenciación entre unidades, mayor puede ser la necesidad de coordinación. La empresa debe encontrar un equilibrio entre la autonomía de cada subsistema y la integración del conjunto.
Además, la empresa no solamente interactúa internamente con sus subsistemas, sino también con el entorno. Recibe recursos del exterior, como materias primas, capital, información, tecnología y trabajo, y transforma esos recursos para generar bienes o servicios que posteriormente proporciona al entorno. También recibe información procedente de clientes, proveedores, competidores, instituciones y otros agentes. Esta relación continua demuestra que la empresa es un sistema abierto. No puede comprenderse exclusivamente a partir de sus componentes internos porque su funcionamiento depende también de las condiciones externas.
El concepto de sistema abierto resulta especialmente importante porque impide considerar la organización como una estructura aislada y estática. Una empresa puede tener una organización interna perfectamente definida, pero si no es capaz de detectar y responder a los cambios de su entorno, su estructura puede perder eficacia. El entorno proporciona señales que deben ser interpretadas y utilizadas para modificar decisiones internas. Por eso, los sistemas de comunicación y control tienen una función que va más allá de la coordinación interna: permiten que la empresa conozca lo que ocurre fuera de sus límites y adapte su comportamiento.
La relación entre la empresa y su entorno puede compararse con un proceso permanente de intercambio. La empresa obtiene determinados recursos, los transforma y devuelve al entorno resultados que generan valor para determinados destinatarios. Al mismo tiempo, recibe información sobre la aceptación de esos resultados y sobre los cambios que se producen en las condiciones externas. Si los resultados no son adecuados, esa información debe provocar modificaciones internas. En consecuencia, la capacidad de supervivencia de la empresa depende en buena medida de su capacidad para procesar información y adaptar su estructura y sus procesos.
Cuando la organización se configura adecuadamente aparece un fenómeno especialmente relevante: la sinergia. La sinergia expresa la idea de que la actuación conjunta de las partes puede producir un resultado superior al que obtendrían esas mismas partes actuando por separado. Su significado procede precisamente de la cooperación. En una empresa, las personas y unidades no generan necesariamente todo su valor de manera aislada; una parte importante de su contribución depende de cómo se relacionan con las demás. Una persona con conocimientos especializados puede producir un resultado valioso, pero ese resultado puede adquirir una utilidad mucho mayor cuando se combina correctamente con el trabajo de otras personas.
La sinergia explica por qué una empresa puede ser considerada algo más que la simple suma de sus partes. Si una organización estuviera formada únicamente por la acumulación de individuos y recursos independientes, su rendimiento sería equivalente a la suma de las aportaciones individuales. Pero una organización correctamente coordinada crea relaciones que permiten que esas aportaciones se potencien mutuamente. La información de una unidad puede mejorar las decisiones de otra; los conocimientos de diferentes especialistas pueden combinarse para resolver problemas complejos; los recursos compartidos pueden utilizarse de manera más eficiente; y la coordinación temporal puede permitir que actividades sucesivas se desarrollen sin interrupciones.
Un ejemplo sencillo permite comprender esta idea. Un producto puede requerir diseño, adquisición de materiales, fabricación, control de calidad, distribución y comercialización. Cada actividad tiene una importancia propia, pero ninguna es suficiente por sí sola para generar el resultado empresarial completo. El diseño necesita información procedente del mercado; la fabricación necesita materiales adecuados; la distribución necesita conocer los volúmenes y fechas de producción; la comercialización necesita disponer de un producto que pueda entregarse al cliente. Cuando estas actividades están coordinadas, la contribución conjunta puede ser considerablemente superior a la que produciría cada unidad si actuara de manera independiente.
La sinergia, por tanto, no aparece automáticamente por el simple hecho de reunir personas en una empresa. Requiere una estructura adecuada, objetivos compatibles, comunicación, coordinación y confianza suficiente entre las partes. Una organización puede disponer de profesionales altamente cualificados y, sin embargo, obtener resultados deficientes si esas personas trabajan de manera aislada o si existen conflictos permanentes entre departamentos. Del mismo modo, puede poseer excelentes recursos tecnológicos y utilizarlos ineficientemente si la información no circula adecuadamente. La sinergia depende de la calidad de las relaciones que conectan las partes del sistema.
Esto permite comprender también por qué la organización formal tiene una importancia instrumental y no constituye un objetivo en sí misma. La estructura debe facilitar la cooperación y permitir que las personas desarrollen eficazmente sus capacidades. Un organigrama, una distribución departamental o una jerarquía carecen de valor si no contribuyen a mejorar el funcionamiento del sistema empresarial. La estructura organizativa debe ser evaluada por sus consecuencias sobre la coordinación, la eficiencia, la capacidad de adaptación y la consecución de objetivos. Su valor reside en su capacidad para facilitar la actividad humana y no en la complejidad o sofisticación de su diseño.
La importancia de las personas adquiere aquí una dimensión central. Aunque la organización formal establece puestos, funciones y relaciones de autoridad, son las personas quienes interpretan las normas, toman decisiones, resuelven problemas, intercambian información y adaptan su comportamiento a las circunstancias. Una estructura formal puede establecer una determinada relación de dependencia, pero el funcionamiento real dependerá de las competencias, motivaciones, conocimientos y comportamientos de quienes ocupan los puestos. Por esta razón, la eficacia organizativa surge de la interacción entre estructura y comportamiento humano.
Las fases del proceso organizativo deben comprenderse como elementos interdependientes. Definir la actividad permite saber qué debe hacerse; dividirla permite distribuir la complejidad; ordenar las divisiones permite establecer responsabilidades; asignar medios proporciona capacidad operativa; establecer la comunicación conecta las diferentes partes; y controlar permite comprobar los resultados y corregir las desviaciones. Ninguna de estas fases funciona plenamente de manera aislada. Si se divide el trabajo sin establecer comunicación, las unidades pueden desconectarse. Si se asignan responsabilidades sin proporcionar recursos, las personas pueden carecer de capacidad para cumplirlas. Si se establecen recursos y responsabilidades sin control, la dirección no podrá saber si la estructura funciona adecuadamente. Si se controla sin capacidad de adaptación, la información obtenida no se transformará en mejoras.
El proceso organizativo constituye un mecanismo mediante el cual la empresa transforma una actividad compleja en un sistema estructurado de acciones coordinadas. Su finalidad profunda no consiste simplemente en establecer departamentos o distribuir puestos, sino en crear las condiciones necesarias para que diferentes personas, recursos y conocimientos puedan actuar conjuntamente de manera eficaz. La organización formal proporciona la arquitectura del sistema; la división del trabajo permite especializar las actividades; la asignación de responsabilidades establece quién debe realizar cada función; los recursos hacen posible la ejecución; la comunicación mantiene conectadas las unidades; el control proporciona retroalimentación; y la adaptación permite que todo el sistema conserve su eficacia ante los cambios del entorno. Cuando estos elementos se integran adecuadamente, los diferentes subsistemas dejan de actuar como partes aisladas y comienzan a producir sinergia, de manera que el resultado colectivo puede superar ampliamente la suma de las aportaciones individuales. Precisamente ahí reside la razón fundamental por la que organizar no significa simplemente ordenar elementos, sino diseñar las relaciones entre ellos para convertir una pluralidad de actividades y personas en un sistema empresarial coherente, adaptable y capaz de generar resultados superiores mediante la cooperación.
M.R.E.A.
