La dirección empresarial y la toma de decisiones en los niveles organizativos
Dirigir una empresa supone, esencialmente, tomar decisiones para alcanzar unos fines determinados. Esta idea parece sencilla, pero contiene una gran complejidad, porque una empresa no funciona de manera automática ni puede alcanzar sus objetivos únicamente por disponer de recursos materiales, financieros o humanos. Para que esos recursos produzcan resultados es necesario decidir qué se pretende conseguir, qué medios se utilizarán, quién realizará cada actividad, cuándo deberá ejecutarse y cómo se comprobará si los resultados obtenidos corresponden con los objetivos inicialmente establecidos. La dirección constituye, por tanto, un proceso continuo de elección entre diferentes alternativas. Cada decisión implica seleccionar una posibilidad y renunciar, al menos temporalmente, a otras, de modo que dirigir significa orientar conscientemente la actividad de una organización hacia determinados resultados.
Toda decisión directiva parte de la existencia de un objetivo. Una empresa puede pretender aumentar sus ventas, introducir un nuevo producto, mejorar su productividad, reducir costes, ampliar su mercado, construir nuevas instalaciones o aumentar la calidad de sus servicios. Sin embargo, ninguno de estos objetivos se alcanza por el simple hecho de formularlo. Es necesario adoptar decisiones sucesivas que permitan transformar una finalidad general en acciones concretas. Si una empresa decide aumentar su presencia en un mercado, deberá determinar qué recursos financieros necesita, qué productos ofrecerá, cómo organizará su producción, qué estrategia comercial utilizará y qué personas serán responsables de desarrollar las distintas actividades. Por esta razón, la dirección está estrechamente relacionada con la planificación, la organización, la coordinación, la ejecución y el control.
La necesidad de dirigir existe porque la empresa reúne una gran diversidad de personas y actividades. En una misma organización pueden trabajar personas dedicadas a la producción, la comercialización, la administración, la financiación, la investigación, la distribución o la atención al cliente. Cada una de estas actividades posee objetivos inmediatos propios, pero todas deben contribuir a los fines generales de la empresa. Si cada persona tomara decisiones exclusivamente según sus propios intereses o criterios, la organización podría perder coherencia. Una empresa necesita, por tanto, mecanismos que permitan relacionar las decisiones particulares con los objetivos comunes. La dirección cumple precisamente esa función integradora, pues establece una orientación general y coordina las acciones de los distintos niveles y unidades de la organización.
Una de las cuestiones fundamentales de la dirección consiste en determinar dónde se concentra la capacidad para tomar decisiones. Según la distribución de la autoridad, una empresa puede dirigirse de manera centralizada o descentralizada. Ambas formas representan modelos diferentes de organización de la autoridad y de la responsabilidad. En una dirección centralizada, las decisiones se concentran principalmente en los niveles superiores de la jerarquía. En una dirección descentralizada, por el contrario, una parte de la capacidad de decisión se distribuye entre diferentes unidades, departamentos o niveles organizativos.
Se considera que la dirección es centralizada cuando la máxima jerarquía adopta prácticamente todas las decisiones importantes de la empresa. En este modelo, la autoridad se concentra en una persona o en un reducido grupo de personas situadas en la parte superior de la organización. Los niveles inferiores reciben instrucciones y ejecutan las decisiones adoptadas por la dirección. La centralización suele ser más frecuente en empresas pequeñas, porque el número de actividades, trabajadores y unidades organizativas es reducido y la persona que ocupa la máxima posición puede conocer directamente una gran parte de las operaciones.
En una pequeña empresa, por ejemplo, el propietario puede decidir simultáneamente qué productos se venden, qué proveedores se seleccionan, qué trabajadores se contratan, qué inversiones se realizan y qué estrategias comerciales se aplican. La proximidad entre quien dirige y quienes ejecutan las actividades facilita esta concentración de decisiones. La comunicación puede ser relativamente rápida porque existen pocos niveles jerárquicos y las relaciones entre las personas son más directas. En estas circunstancias, la centralización puede permitir una elevada unidad de dirección, ya que una misma persona conoce los objetivos generales y adopta decisiones sobre numerosos aspectos de la actividad.
La centralización presenta algunas ventajas porque puede reducir las contradicciones entre diferentes unidades de la empresa. Cuando las decisiones fundamentales proceden de una misma autoridad, resulta más sencillo mantener una orientación general coherente. Además, la concentración de las decisiones puede facilitar el control sobre las actividades, especialmente cuando la organización es pequeña y la máxima dirección posee conocimientos detallados sobre el funcionamiento de la empresa. También puede resultar útil cuando se requiere una respuesta rápida ante una situación que afecta al conjunto de la organización y es necesario mantener una actuación uniforme.
Sin embargo, la centralización puede generar dificultades cuando la empresa aumenta de tamaño y se vuelve más compleja. A medida que crecen el número de trabajadores, los departamentos, las instalaciones, los productos y los mercados, aumenta también la cantidad de decisiones que deben adoptarse. Si todas ellas tienen que ser analizadas y aprobadas por la máxima jerarquía, la dirección puede verse sometida a una cantidad excesiva de información. Esto puede producir retrasos, porque las decisiones se acumulan en la parte superior de la organización y los niveles inferiores deben esperar instrucciones antes de actuar.
Además, una dirección excesivamente centralizada puede alejar la toma de decisiones de los lugares en los que se producen los problemas concretos. Quien trabaja directamente con los clientes, los productos o los procesos posee, con frecuencia, conocimientos inmediatos sobre determinadas situaciones. Si todas las decisiones deben ser trasladadas a los niveles superiores, puede perderse tiempo y disminuir la capacidad de respuesta. Una empresa que desarrolla actividades en diferentes territorios, mercados o sectores puede encontrar dificultades para gestionar todos los detalles desde un único centro de decisión.
Por estas razones, muchas organizaciones adoptan sistemas de dirección descentralizada. La descentralización se caracteriza por la delegación de autoridad y responsabilidad hacia las diferentes unidades en las que se estructura la empresa. Delegar significa que la máxima dirección conserva la responsabilidad general sobre la organización, pero permite que determinados responsables adopten decisiones dentro de un ámbito definido. De esta forma, no es necesario que todas las cuestiones sean resueltas por la máxima jerarquía.
La descentralización no significa ausencia de dirección ni pérdida total de control. Tampoco significa que todas las personas puedan tomar cualquier decisión sin limitaciones. La descentralización consiste en distribuir la capacidad de decidir de acuerdo con las responsabilidades y competencias de cada nivel organizativo. La máxima dirección continúa estableciendo los fines generales, las estrategias fundamentales y los límites dentro de los cuales deben actuar las diferentes unidades. Sin embargo, las decisiones relacionadas con la aplicación concreta de los planes pueden ser adoptadas por responsables situados en niveles inferiores.
Este modelo resulta especialmente importante en empresas complejas, porque permite acercar determinadas decisiones al lugar donde se dispone de la información necesaria para adoptarlas. Un responsable de producción conoce con mayor detalle los problemas relacionados con los procesos productivos que un directivo que debe supervisar el conjunto de la organización. Del mismo modo, un responsable comercial puede conocer mejor las características concretas de un mercado o de un grupo de clientes. La descentralización aprovecha esta especialización del conocimiento y permite que las decisiones sean adoptadas por personas que poseen una mayor proximidad a los problemas que deben resolver.
La descentralización también puede aumentar la rapidez de respuesta. Cuando cada decisión debe recorrer numerosos niveles jerárquicos, la organización puede reaccionar lentamente. En cambio, si una persona o unidad dispone de autoridad para resolver determinadas cuestiones, puede actuar sin necesidad de esperar una autorización superior para cada caso concreto. Esta mayor rapidez puede ser especialmente importante en actividades caracterizadas por cambios frecuentes en la demanda, avances tecnológicos o situaciones de competencia intensa.
Sin embargo, descentralizar también exige una adecuada definición de las responsabilidades. La autoridad debe ir acompañada de responsabilidad, porque una persona que puede tomar decisiones debe responder por las consecuencias de su actuación dentro de su ámbito de competencia. Si se delega una responsabilidad sin proporcionar autoridad suficiente para tomar las decisiones necesarias, la persona responsable no podrá cumplir adecuadamente sus funciones. Por el contrario, si se concede autoridad sin establecer mecanismos de responsabilidad y control, pueden producirse decisiones incompatibles con los objetivos generales de la empresa.
Por ello, una organización descentralizada necesita una coordinación especialmente intensa. Las diferentes unidades pueden adoptar decisiones dentro de sus competencias, pero esas decisiones deben ser compatibles entre sí. Un departamento de producción no puede aumentar indefinidamente su actividad sin considerar la capacidad de distribución; el área comercial no puede comprometer determinadas condiciones con los clientes sin tener en cuenta las posibilidades reales de producción; y las decisiones de inversión deben ser compatibles con los recursos financieros disponibles. La descentralización aumenta la autonomía, pero también incrementa la necesidad de establecer objetivos comunes y mecanismos de comunicación.
En una estructura descentralizada, las decisiones se distribuyen entre los niveles directivo, ejecutivo y operativo. Esta distribución se basa principalmente en el alcance, la importancia y el horizonte temporal de las decisiones. No todas las decisiones tienen las mismas consecuencias. Algunas afectan al conjunto de la empresa y condicionan su evolución durante largos periodos; otras están relacionadas con la aplicación de planes concretos; y otras se refieren directamente a las tareas cotidianas. Por esta razón, cada nivel organizativo toma decisiones de un orden diferente.
El nivel directivo adopta las decisiones de mayor alcance. Se trata de decisiones que afectan a la totalidad de la empresa o a una parte muy significativa de ella y que, con frecuencia, producen consecuencias a largo plazo. En este nivel se determina la orientación general de la organización. Las decisiones directivas responden a preguntas fundamentales: qué actividad desarrollará la empresa, qué productos elaborará, en qué mercados operará, qué inversiones realizará y qué estrategia seguirá para alcanzar sus objetivos.
Determinar los productos que se elaboran constituye una decisión directiva porque condiciona numerosos aspectos de la empresa. La elección de un producto determina qué materias primas serán necesarias, qué tecnología deberá utilizarse, qué conocimientos necesitarán los trabajadores y qué tipo de clientes se intentará satisfacer. Una modificación importante en la gama de productos puede afectar simultáneamente a la producción, la comercialización, la financiación y la organización del trabajo. Por ello, no se trata simplemente de una decisión técnica, sino de una decisión que puede modificar la identidad económica de la empresa.
La construcción de una nueva fábrica representa igualmente una decisión de carácter directivo. Una inversión de este tipo exige grandes recursos financieros y produce consecuencias durante un periodo prolongado. Antes de adoptarla, es necesario analizar la demanda futura, la disponibilidad de recursos, los costes de construcción, las necesidades de personal, la ubicación, las posibilidades de transporte y los riesgos económicos. La decisión compromete una parte importante del capital de la empresa y puede determinar su capacidad productiva durante muchos años.
Los acuerdos estratégicos nacionales o internacionales también corresponden al nivel directivo porque pueden modificar la posición de la empresa dentro de su entorno económico. Una alianza con otra organización, la entrada en un nuevo mercado o un acuerdo de colaboración puede abrir nuevas oportunidades, pero también generar riesgos y compromisos. Estas decisiones requieren una visión amplia de las consecuencias económicas, jurídicas, comerciales y organizativas. Por ello, suelen ser adoptadas por quienes poseen la responsabilidad sobre el conjunto de la organización.
En el nivel directivo se encuentran los responsables de las principales áreas funcionales de la empresa. El director general tiene una visión global y coordina la orientación general de la organización. El responsable de marketing dirige las actividades relacionadas con el análisis de los mercados, las necesidades de los clientes y las estrategias de comercialización. El responsable de producción se ocupa de la organización de los procesos mediante los cuales se elaboran los bienes o se prestan determinados servicios. El responsable de financiación gestiona las necesidades de recursos financieros y analiza las formas de obtener y utilizar el capital necesario para la actividad empresarial.
La existencia de responsables especializados en diferentes áreas se debe a la complejidad creciente de las organizaciones. Una sola persona difícilmente puede poseer un conocimiento profundo de todas las dimensiones de una gran empresa. La división funcional permite distribuir las responsabilidades según ámbitos de especialización. Sin embargo, la especialización no elimina la necesidad de coordinación. Las decisiones de marketing pueden afectar a la producción; las decisiones de producción requieren recursos financieros; y las decisiones financieras pueden limitar las posibilidades de expansión comercial. La dirección general debe, por tanto, integrar las decisiones de las diferentes áreas dentro de una estrategia común.
Por debajo del nivel directivo se encuentra el nivel ejecutivo o intermedio. Este nivel está integrado por jefes, responsables de departamento y otros mandos intermedios que desempeñan una función esencial de conexión entre la estrategia general y la actividad concreta. Su principal responsabilidad consiste en transformar los objetivos generales en planes, programas, procedimientos y acciones realizables. Mientras que el nivel directivo decide qué se pretende conseguir, el nivel ejecutivo se ocupa principalmente de determinar cómo puede organizarse el trabajo para alcanzar esas metas.
Las decisiones del nivel ejecutivo tienen, por tanto, un carácter predominantemente técnico y organizativo. Los responsables de este nivel deben conocer las condiciones concretas de la actividad que supervisan. Deben distribuir tareas, asignar recursos, establecer procedimientos, coordinar equipos y controlar el cumplimiento de los planes. Su función requiere comprender tanto las decisiones generales procedentes de la dirección como las necesidades prácticas de los trabajadores que desarrollan las actividades operativas.
El jefe de ventas constituye un ejemplo claro de responsabilidad ejecutiva. Si la dirección establece un objetivo general de aumento de las ventas, esta decisión todavía debe traducirse en acciones concretas. El jefe de ventas puede participar en la selección de vendedores, asignar zonas o grupos de clientes, distribuir responsabilidades, establecer métodos de trabajo y organizar sistemas de formación. También debe coordinar su actividad con el área de marketing, porque las decisiones relacionadas con la publicidad, el conocimiento de los clientes y la presentación de los productos pueden afectar directamente al trabajo comercial.
La selección de los vendedores es una decisión importante dentro del ámbito ejecutivo porque las características y capacidades de las personas influyen en los resultados del equipo comercial. El responsable debe determinar qué conocimientos, habilidades y características son necesarios para desarrollar adecuadamente la actividad. También debe considerar las necesidades específicas de los productos, los mercados y los clientes. Esta decisión se encuentra vinculada con la aplicación de los objetivos generales, pero posee un carácter más concreto que las decisiones adoptadas por la máxima dirección.
La determinación de las tareas de los vendedores constituye igualmente una función ejecutiva. Un equipo comercial necesita conocer con precisión qué actividades debe realizar, qué objetivos debe perseguir y cómo debe coordinarse con otras áreas. La definición de tareas reduce la incertidumbre y permite establecer criterios para evaluar el rendimiento. Sin una distribución clara de responsabilidades, varias personas podrían realizar simultáneamente la misma actividad mientras otras tareas quedarían sin atender.
Los sistemas de remuneración y formación también pueden formar parte de las decisiones ejecutivas. La remuneración influye en la motivación y en la relación entre los resultados individuales y los objetivos de la empresa. La formación permite que los trabajadores desarrollen conocimientos y capacidades necesarios para adaptarse a nuevos productos, mercados o procedimientos. Estas decisiones deben responder a las características concretas de la actividad y, al mismo tiempo, mantenerse dentro de los límites establecidos por las políticas generales de la organización.
La supervisión constituye otra responsabilidad fundamental del nivel ejecutivo. Un plan correctamente diseñado no garantiza que su ejecución se produzca de manera adecuada. Pueden aparecer problemas, retrasos, errores o cambios en las condiciones inicialmente previstas. El mando intermedio debe observar el desarrollo de las actividades, comparar los resultados con los objetivos y adoptar medidas correctoras cuando sea necesario. Por ello, el nivel ejecutivo no se limita a transmitir órdenes, sino que constituye un nivel activo de gestión, coordinación y adaptación.
El nivel operativo se sitúa en la relación más directa con la realización cotidiana de las actividades empresariales. En él se adoptan decisiones relacionadas normalmente con cuestiones concretas y específicas. Estas decisiones suelen tener un alcance más limitado y un horizonte temporal más inmediato, pero son indispensables porque permiten transformar los planes en acciones reales. La actividad cotidiana de la empresa depende de una enorme cantidad de decisiones operativas que deben adoptarse continuamente.
Un vendedor, por ejemplo, debe organizar las visitas a clientes actuales y potenciales. Para ello necesita decidir cómo distribuir su tiempo, qué clientes requieren una atención prioritaria y cómo preparar cada encuentro comercial. También debe recibir pedidos, verificar la información correspondiente y transmitirla a las unidades responsables. Debe gestionar los cobros, realizar el seguimiento de los pagos pendientes y mantener información actualizada sobre las relaciones con los clientes. Cada una de estas actividades exige decisiones concretas que, aunque no modifiquen la estrategia general de la empresa, tienen una influencia directa sobre la eficacia del trabajo diario.
La gestión de los impagados constituye un ejemplo de decisión operativa que requiere atención y responsabilidad. Cuando un cliente no realiza un pago en el plazo previsto, el trabajador debe analizar la situación dentro de las competencias que le han sido asignadas. Puede comprobar la información disponible, establecer comunicación con el cliente y transmitir el problema a los responsables correspondientes cuando la situación supera su ámbito de autoridad. Este tipo de actividad demuestra que el nivel operativo no consiste en una repetición mecánica de instrucciones. Incluso las tareas más concretas requieren capacidad de observación, juicio y toma de decisiones.
La principal diferencia entre las decisiones de los tres niveles no reside, por tanto, en que unas personas piensen y otras simplemente actúen. Todos los niveles toman decisiones. Lo que cambia es la naturaleza, el alcance y las consecuencias de esas decisiones. El nivel directivo decide principalmente sobre la orientación general y el futuro de la empresa; el nivel ejecutivo decide sobre la organización técnica y práctica necesaria para aplicar los planes; y el nivel operativo decide sobre cuestiones relacionadas con la realización inmediata de las tareas específicas.
Esta distribución puede representarse como un proceso continuo. Las decisiones directivas establecen los fines generales; las decisiones ejecutivas transforman esos fines en planes y procedimientos; y las decisiones operativas permiten desarrollar las actividades concretas. Sin embargo, el proceso no debe entenderse como una comunicación exclusivamente descendente. La información procedente del nivel operativo debe ascender hacia los niveles superiores. Los trabajadores que están en contacto directo con los clientes, los productos y los procesos pueden detectar problemas y oportunidades que no son visibles desde la máxima dirección. Los mandos intermedios deben interpretar y transmitir esa información, y los directivos deben utilizarla para evaluar y modificar, cuando sea necesario, las estrategias generales.
La eficacia de la dirección depende, en gran medida, de esta comunicación entre los diferentes niveles. Una estrategia puede ser técnicamente correcta, pero fracasar si quienes deben aplicarla no comprenden sus objetivos o no disponen de los recursos necesarios. Del mismo modo, un excelente trabajo operativo puede tener resultados limitados si las decisiones generales son incorrectas. La empresa funciona como un sistema en el que las diferentes decisiones se encuentran relacionadas. Un cambio en el nivel directivo puede modificar las actividades ejecutivas y operativas, mientras que la información generada en el nivel operativo puede demostrar la necesidad de modificar los planes o incluso los objetivos generales.
Por esta razón, dirigir supone mucho más que dar órdenes. Dirigir significa decidir, pero también informar, coordinar, delegar, controlar y corregir. Una dirección eficaz debe determinar qué decisiones deben concentrarse en la máxima jerarquía y cuáles pueden delegarse en otros niveles. Las decisiones que afectan a la totalidad de la empresa, comprometen grandes recursos o producen consecuencias prolongadas requieren generalmente una consideración directiva. Las decisiones relacionadas con la organización técnica y la aplicación de los planes pueden ser asumidas por los niveles ejecutivos. Las decisiones vinculadas con la realización concreta de las tareas pueden corresponder al nivel operativo.
La centralización y la descentralización representan dos formas de distribuir la autoridad dentro de la empresa. La centralización concentra la capacidad de decisión en la máxima jerarquía y puede resultar adecuada cuando la organización es pequeña o cuando es necesario mantener un elevado grado de uniformidad. La descentralización distribuye autoridad y responsabilidad entre diferentes unidades y niveles, lo que puede aumentar la capacidad de adaptación, aprovechar mejor los conocimientos especializados y acelerar la toma de determinadas decisiones. Ninguno de los dos modelos debe entenderse como absolutamente superior en todas las circunstancias, porque la estructura adecuada depende del tamaño, la complejidad, los objetivos y las características de cada organización.
La empresa necesita, finalmente, que las decisiones de los niveles directivo, ejecutivo y operativo se encuentren integradas. El nivel directivo determina la orientación y los objetivos generales; el nivel ejecutivo convierte esa orientación en planes y mecanismos de coordinación; y el nivel operativo realiza las acciones concretas que permiten obtener resultados. La dirección descentralizada permite que esta capacidad de decisión se distribuya sin perder necesariamente la unidad de la organización. Su finalidad consiste en acercar determinadas decisiones a los lugares donde existe información y conocimiento suficientes para adoptarlas, manteniendo al mismo tiempo una orientación general común. De este equilibrio entre autoridad, responsabilidad, autonomía y coordinación depende, en gran medida, la capacidad de una empresa para alcanzar sus fines de manera eficaz.
M.R.E.A.
