Organización de la empresa
La organización de la empresa constituye una función esencial porque transforma los objetivos generales y la estrategia en una realidad operativa. Una empresa puede saber con precisión qué quiere conseguir y puede haber diseñado una estrategia adecuada para lograrlo, pero esos elementos, por sí solos, no garantizan ningún resultado. Los objetivos indican el estado futuro que se desea alcanzar; la estrategia establece la orientación general y el conjunto de decisiones que permitirán aproximarse a ese estado; sin embargo, es la organización la que distribuye las actividades, las responsabilidades, los recursos, la autoridad y la información necesarios para convertir esas decisiones en acciones concretas. Por esta razón, planificación, estrategia y organización forman una secuencia lógica e interdependiente: primero se determina qué se pretende conseguir, después se decide cómo se intentará conseguir y, finalmente, se establece quién realizará cada actividad, con qué recursos, bajo qué responsabilidades, mediante qué procedimientos y con qué relaciones de coordinación. La organización puede entenderse, por tanto, como el mecanismo que conecta las intenciones de la empresa con su funcionamiento cotidiano.
La necesidad de organizar surge fundamentalmente de la división del trabajo y de la especialización. En cualquier empresa, incluso en las más pequeñas, las actividades necesarias para producir bienes o prestar servicios son numerosas y diferentes. Es necesario adquirir recursos, realizar operaciones técnicas, atender a los clientes, gestionar el dinero, conservar la información, coordinar a los trabajadores, controlar la calidad y tomar decisiones, entre muchas otras funciones. Resultaría poco eficiente que todas las personas intentaran realizar simultáneamente todas estas actividades. La especialización permite que cada individuo concentre una parte importante de su esfuerzo en aquellas tareas para las que posee conocimientos, experiencia o capacidades más adecuadas. Sin embargo, la especialización también genera un nuevo problema: cuanto más se divide el trabajo, mayor es la necesidad de coordinar las partes. La organización empresarial resuelve precisamente esta doble necesidad, porque permite dividir el trabajo sin destruir la unidad de acción. Cada persona puede concentrarse en una función específica, pero sus actividades se integran con las de los demás para alcanzar objetivos comunes.
La organización formal es la expresión intencional y planificada de esta necesidad de división y coordinación. Se configura deliberadamente mediante decisiones adoptadas por la dirección de la empresa. Su finalidad consiste en establecer una estructura relativamente estable en la que se determinen las tareas que deben realizarse, las responsabilidades asociadas a cada puesto, las relaciones de autoridad, los canales de comunicación, los procedimientos de trabajo y la distribución de los recursos materiales y humanos. No se trata simplemente de elaborar un esquema jerárquico o de asignar títulos profesionales. Organizar formalmente una empresa significa diseñar un sistema de relaciones que permita que numerosas acciones individuales se conviertan en una acción colectiva coherente. La empresa funciona como una unidad porque las actividades de sus integrantes están relacionadas entre sí mediante mecanismos previamente establecidos.
Cuando la organización formal está correctamente diseñada, cada trabajador conoce el contenido fundamental de su puesto y comprende qué resultados se esperan de él. Esta claridad reduce la incertidumbre que aparece cuando las personas desconocen cuáles son sus obligaciones o cuáles son los límites de su responsabilidad. Si un empleado no sabe quién debe tomar una determinada decisión, quién debe proporcionar una información o quién responde por un resultado, pueden producirse retrasos, conflictos, duplicación de esfuerzos y ausencia de responsabilidad. Por el contrario, cuando las tareas y las responsabilidades están definidas con claridad, se reduce la posibilidad de que varias personas realicen innecesariamente el mismo trabajo o de que una actividad importante quede sin realizar porque todos suponían que era responsabilidad de otra persona.
La definición de las relaciones de autoridad es igualmente necesaria porque la actividad empresarial requiere tomar decisiones y resolver conflictos. La autoridad establece quién posee la capacidad legítima para decidir en determinadas materias y quién debe responder por la aplicación de esas decisiones. Su función no consiste exclusivamente en establecer una jerarquía de poder, sino en proporcionar un mecanismo de coordinación. En una organización formada por muchas personas, sería imposible consultar todas las decisiones con todos los integrantes. La distribución de la autoridad permite que las decisiones sean tomadas en el nivel que corresponda, evitando que la dirección se vea obligada a resolver cuestiones que pueden ser gestionadas por otras personas y evitando también que los trabajadores adopten decisiones incompatibles entre sí. Una estructura adecuada, por tanto, no concentra necesariamente todas las decisiones, sino que determina racionalmente cuáles deben centralizarse y cuáles pueden delegarse.
La organización formal también es imprescindible para gestionar la información. Una empresa depende constantemente de la circulación de datos sobre ventas, producción, costes, clientes, recursos, problemas y resultados. Sin una estructura informativa definida, los datos pueden llegar tarde, perderse, duplicarse o quedar concentrados en personas que no tienen la responsabilidad de utilizarlos. La organización establece, de manera explícita o implícita, qué información debe producirse, quién debe recibirla, cuándo debe comunicarse y para qué debe utilizarse. Esto resulta fundamental porque las decisiones empresariales dependen de la calidad y oportunidad de la información disponible. Una estrategia puede fracasar no porque sea incorrecta en su concepción, sino porque la estructura organizativa impide que la información necesaria llegue a las personas que deben actuar.
Los métodos de trabajo y los procedimientos cumplen una función semejante. Muchas actividades empresariales se repiten de manera periódica y requieren una cierta regularidad para obtener resultados consistentes. Si cada trabajador decide de manera completamente diferente cómo realizar una misma tarea, pueden aparecer diferencias injustificadas en la calidad, retrasos, errores o dificultades para controlar los resultados. Los procedimientos permiten conservar y transmitir el conocimiento acumulado por la organización. En lugar de depender exclusivamente de la memoria o de la experiencia personal de cada trabajador, la empresa puede establecer formas conocidas de realizar determinadas actividades. De este modo, el funcionamiento colectivo adquiere una mayor continuidad, incluso cuando cambian las personas que ocupan determinados puestos.
La afirmación de que una organización estructurada correctamente permite a cada persona concentrarse en una labor específica debe comprenderse en relación con la eficiencia y con la reducción de los conflictos improductivos. Cuando las responsabilidades son ambiguas, los trabajadores pueden verse obligados a competir continuamente por la influencia, por el reconocimiento o por el control de determinadas decisiones. La energía que debería destinarse a producir, innovar, atender a los clientes o resolver problemas puede desviarse hacia disputas internas. Una organización clara no elimina necesariamente toda competencia ni todos los conflictos, porque los intereses y las percepciones humanas pueden ser diferentes, pero proporciona reglas y límites que disminuyen la incertidumbre. Cuando las relaciones de autoridad, los procedimientos y las responsabilidades han sido establecidos previamente, existe un marco de referencia para determinar qué corresponde hacer a cada persona y cómo deben resolverse determinadas situaciones.
Por esta razón, la organización influye profundamente en el rendimiento de los trabajadores. El rendimiento individual no depende únicamente de la inteligencia, la formación, la motivación o el esfuerzo personal. Un trabajador muy competente puede obtener resultados deficientes si no dispone de recursos suficientes, si recibe instrucciones contradictorias, si desconoce sus responsabilidades, si la información necesaria no llega a tiempo o si depende continuamente de otras personas que tampoco conocen con claridad sus funciones. Del mismo modo, un trabajador con capacidades ordinarias puede mejorar considerablemente su rendimiento cuando opera dentro de un sistema bien coordinado, con objetivos claros, recursos disponibles y procedimientos adecuados. La estructura organizativa actúa, por tanto, sobre las condiciones en las que se desarrolla el comportamiento individual.
Este efecto se explica porque el rendimiento de una empresa no es simplemente la suma de los rendimientos individuales. El resultado colectivo depende también de la forma en que esos rendimientos se combinan. Dos equipos pueden estar integrados por personas con capacidades semejantes y, sin embargo, producir resultados muy diferentes. La diferencia puede encontrarse en la coordinación. Si una persona realiza correctamente su tarea pero el resultado no llega al siguiente proceso en el momento necesario, el sistema completo puede perder eficiencia. Si varios departamentos persiguen objetivos contradictorios, cada uno puede alcanzar sus propias metas mientras la empresa en conjunto obtiene un resultado negativo. Por ello, la organización posee un efecto sistémico: determina cómo se relacionan las partes y, en consecuencia, cómo se comporta el conjunto.
La organización formal debe adaptarse también a la estrategia. No existe una única estructura válida para todas las empresas ni para todas las situaciones. Una empresa que necesita innovar rápidamente puede requerir mecanismos de comunicación y coordinación diferentes de los de una empresa cuya prioridad sea producir grandes cantidades de manera estable y estandarizada. Del mismo modo, una organización que opera en un entorno cambiante puede necesitar una estructura más flexible que otra que desarrolla sus actividades en condiciones relativamente previsibles. La organización es, por ello, un instrumento de la estrategia. Si la estrategia exige rapidez, pero la estructura concentra todas las decisiones en niveles superiores, puede producirse una contradicción. Si la estrategia requiere coordinación entre diferentes áreas, pero los departamentos trabajan de manera aislada, la estructura puede impedir la ejecución estratégica. La calidad de una organización depende, en gran medida, de su capacidad para facilitar los comportamientos que la empresa necesita para alcanzar sus objetivos.
Sin embargo, la realidad de una empresa no está constituida únicamente por la organización formal. Junto a ella surge inevitablemente la organización informal, formada por las relaciones personales que aparecen entre los individuos durante la convivencia y el trabajo. Las personas no se relacionan exclusivamente porque un organigrama establezca una dependencia jerárquica. También establecen vínculos basados en la amistad, la confianza, la afinidad, la proximidad física, los intereses comunes, la experiencia compartida y la comunicación cotidiana. Estas relaciones no suelen ser diseñadas deliberadamente por la dirección. Surgen de manera espontánea como consecuencia del carácter social de los seres humanos.
La existencia de una organización informal es prácticamente inevitable porque una empresa está formada por personas y no por componentes mecánicos. Aunque la dirección determine formalmente quién debe trabajar con quién, no puede controlar completamente quién confía en quién, qué personas intercambian información con mayor facilidad o qué grupos se forman espontáneamente. Los trabajadores interpretan las normas, desarrollan opiniones sobre la empresa, comparten experiencias y establecen redes de colaboración que pueden atravesar las fronteras de los departamentos y de los niveles jerárquicos. Estas redes constituyen la dimensión informal de la organización.
La organización informal puede complementar positivamente a la organización formal. En numerosas ocasiones, la comunicación informal permite transmitir información con mayor rapidez que los canales oficiales, facilita la cooperación entre personas de distintas áreas y ayuda a resolver problemas que no habían sido previstos por los procedimientos. La confianza personal puede reducir la necesidad de controles excesivos, porque las personas que mantienen relaciones de cooperación estables pueden coordinarse con mayor facilidad. Asimismo, los grupos informales pueden proporcionar apoyo emocional y social a los trabajadores, favoreciendo su integración en la empresa y reduciendo la sensación de aislamiento. Desde esta perspectiva, la organización informal puede aumentar la capacidad de adaptación de la empresa ante situaciones nuevas o complejas.
Pero la relación entre la organización formal y la informal no siempre es armónica. También pueden aparecer conflictos cuando los grupos informales desarrollan normas, intereses o lealtades diferentes de los establecidos formalmente por la empresa. Por ejemplo, un grupo puede oponerse a determinados cambios, restringir informalmente el ritmo de trabajo o proteger intereses particulares. También pueden surgir redes de influencia que alteren los canales formales de autoridad. Por esta razón, la organización informal no debe ser considerada automáticamente positiva o negativa. Su influencia depende de la relación que mantenga con los objetivos, los valores y la estructura formal de la empresa.
El funcionamiento real de una empresa es, por tanto, el resultado de la interacción constante entre ambas dimensiones. La organización formal proporciona el diseño previsto: establece puestos, responsabilidades, jerarquías, procedimientos y canales de comunicación. La organización informal representa el comportamiento efectivo de las personas dentro de ese diseño: sus relaciones, alianzas, afinidades, interpretaciones y formas espontáneas de colaboración. La primera proporciona estabilidad y coordinación; la segunda introduce flexibilidad, adaptación y dinámica social. Cuando ambas dimensiones son compatibles, la organización puede funcionar con mayor eficacia. Cuando existe una contradicción intensa entre ellas, pueden aparecer conflictos, resistencias y dificultades para aplicar las decisiones formales.
Esta interacción explica por qué dos empresas que poseen una organización formal aparentemente semejante pueden funcionar de manera muy diferente. Es posible que ambas tengan departamentos equivalentes, puestos similares, niveles jerárquicos parecidos y procedimientos formalmente comparables. Sin embargo, las personas que las integran pueden haber desarrollado culturas, relaciones y patrones de comportamiento completamente distintos. En una empresa puede existir una elevada confianza entre departamentos, mientras que en otra predomine la competencia interna. En una pueden circular fácilmente las ideas y los problemas, mientras que en otra los trabajadores pueden ocultar información por miedo a las consecuencias. En una puede existir una disposición favorable a colaborar y aprender, mientras que en otra los grupos informales pueden resistirse sistemáticamente a los cambios.
La razón profunda de estas diferencias se encuentra en que las estructuras formales actúan sobre seres humanos que poseen experiencias, necesidades, intereses, percepciones y capacidades diferentes. Una misma norma no siempre produce exactamente la misma conducta en personas diferentes, porque cada individuo interpreta su situación desde su propia experiencia. Además, las relaciones humanas producen efectos colectivos que no pueden deducirse simplemente observando a cada trabajador de manera aislada. Un grupo puede desarrollar normas informales propias, establecer formas particulares de cooperación o generar actitudes compartidas frente a la dirección. Por ello, la empresa debe analizarse simultáneamente como una estructura técnica y como un sistema social.
La organización empresarial es necesaria porque los objetivos y las estrategias requieren una estructura capaz de transformarlos en actividades coordinadas. La planificación responde fundamentalmente a la pregunta de qué se quiere conseguir; la estrategia orienta la respuesta a cómo se pretende conseguir; la organización determina cómo se distribuyen y coordinan las capacidades necesarias para actuar. La organización formal proporciona orden, especialización, responsabilidad, autoridad, procedimientos y canales de información, reduciendo la incertidumbre y permitiendo que los esfuerzos individuales contribuyan a un resultado colectivo. La organización informal, por su parte, surge inevitablemente de las relaciones humanas y puede reforzar o dificultar el funcionamiento previsto. Comprender una empresa exige, por ello, reconocer que ninguna estructura funciona únicamente sobre el papel. La organización real aparece siempre en la interacción entre las reglas establecidas y el comportamiento de las personas que deben aplicarlas. De esta interacción depende en gran medida que la empresa transforme sus objetivos en resultados o que, por el contrario, incluso disponiendo de una buena estrategia, sea incapaz de ejecutarla eficazmente.
M.R.E.A.
