Tipos de decisiones
Los gerentes, independientemente del sector o del nivel jerárquico en el que se encuentren, se enfrentan de manera constante a una diversidad de situaciones que requieren decisiones oportunas y coherentes. La naturaleza de los problemas que deben resolver determina el tipo de decisión más adecuado, ya que no todas las situaciones presentan el mismo grado de claridad, repetitividad o complejidad. Por esta razón, la teoría administrativa distingue entre dos grandes categorías de decisiones, estrechamente relacionadas con el tipo de problema que las origina: las decisiones programadas y las decisiones no programadas.
Los problemas estructurados son aquellos que se presentan de manera recurrente y siguen un patrón estable y reconocible. Su origen, características y posibles soluciones suelen ser bien comprendidos dentro de la organización, lo que permite abordarlos mediante procedimientos estandarizados, reglas precisas o políticas previamente establecidas. Las decisiones programadas, derivadas de estos problemas, se caracterizan por su alto grado de rutinización. Se aplican cuando la organización ha desarrollado mecanismos sistemáticos para responder a situaciones previsibles, lo cual reduce la necesidad de análisis exhaustivos y agiliza la toma de decisiones. Estos procedimientos permiten que los recursos se utilicen de manera eficiente y que se mantenga la consistencia operativa.
En contraste, los problemas no estructurados se presentan de forma irregular, novedosa o ambigua. No existe un precedente claro que guíe su resolución, y suelen requerir interpretaciones complejas, creatividad y juicio experto. En este tipo de situaciones, la información disponible es incompleta o incierta, y las relaciones causa-efecto no son evidentes, por lo que los gerentes deben elaborar soluciones específicas y adaptadas al contexto particular. Esto conduce a las decisiones no programadas, que no pueden apoyarse en reglas establecidas ni en respuestas automáticas. En lugar de ello, demandan un análisis más profundo, la consideración de múltiples alternativas y, con frecuencia, la integración de diferentes perspectivas provenientes de distintas áreas de la organización.
Esta distinción entre decisiones programadas y no programadas permite comprender cómo los gerentes alternan entre rutinas administrativas ya consolidadas y procesos deliberativos más complejos. En un entorno organizacional dinámico, la habilidad para reconocer el tipo de problema y seleccionar el enfoque de decisión más adecuado constituye una competencia fundamental, que influye tanto en la eficiencia operativa como en la capacidad de la organización para adaptarse y evolucionar ante los desafíos emergentes.
Problemas estructurados y decisiones programadas
Los problemas estructurados representan situaciones organizacionales en las que los elementos críticos están claramente definidos y la información necesaria para comprenderlos se encuentra disponible de manera completa y ordenada. En estos casos, el objetivo que se pretende alcanzar es explícito, la naturaleza del problema es conocida y existe un conjunto de datos suficientes para determinar con precisión su origen y sus posibles soluciones. Debido a esta claridad, los problemas estructurados se consideran relativamente simples en términos administrativos, ya que no implican ambigüedad ni demandan un esfuerzo interpretativo complejo por parte del gerente.
Cuando un problema posee este nivel de definición, la respuesta más adecuada es una decisión programada. Este tipo de decisiones se caracteriza por ser repetitivo y rutinario, y se apoya en procedimientos ya establecidos que la organización ha desarrollado a lo largo del tiempo para responder a situaciones similares. No se requiere un análisis profundo ni la elaboración de numerosas alternativas, porque la experiencia institucional ha demostrado que ciertas soluciones funcionan de manera consistente. El gerente, por lo tanto, puede actuar con rapidez y precisión, aplicando mecanismos previamente ensayados que garantizan coherencia y eficiencia operativa.
Las decisiones programadas adoptan diversas formas. Una de ellas es el procedimiento, que consiste en una secuencia ordenada de pasos diseñados para guiar la acción ante un problema específico. Su principal desafío radica en identificar correctamente el problema; una vez logrado esto, el procedimiento se despliega de manera automática. Por otro lado, las reglas constituyen enunciados claros y explícitos que delimitan lo que está permitido y lo que no lo está. Su simplicidad facilita su aplicación uniforme, reduce la discrecionalidad y favorece la estabilidad organizacional. Finalmente, las políticas establecen orientaciones generales que enmarcan la toma de decisiones. A diferencia de las reglas, no especifican acciones concretas, sino que proporcionan criterios amplios cuya interpretación queda en manos del gerente. Esta flexibilidad permite adaptar la respuesta a circunstancias particulares sin perder coherencia con las directrices institucionales.
Las decisiones programadas son especialmente frecuentes en los niveles operativos o en cargos gerenciales de base, donde la mayoría de los problemas tienden a ser recurrentes y previsibles. En estos contextos, la estandarización mediante procedimientos, reglas y políticas se convierte en una herramienta esencial, ya que permite responder de manera eficiente, mantener un alto nivel de consistencia y reducir la necesidad de deliberación extensiva en situaciones cotidianas. De este modo, la estructura organizacional se sostiene y fluye mediante rutinas que liberan tiempo y recursos para enfrentar problemas más complejos que demandan análisis no programados.
Problemas no estructurados y decisiones no programadas
En el ámbito organizacional, no todos los desafíos pueden resolverse mediante respuestas preestablecidas o rutinas administrativas. Existen situaciones que se caracterizan por su novedad, por su falta de precedentes claros o por la ambigüedad de la información disponible. Estos son los denominados problemas no estructurados, en los cuales el gerente se enfrenta a escenarios complejos que no pueden descomponerse fácilmente ni definirse con precisión. La ausencia de patrones reconocibles obliga a realizar interpretaciones más profundas, a buscar datos complementarios y a generar soluciones originales que no pueden derivarse de procedimientos previamente establecidos.
Ante este tipo de desafíos, los gerentes deben recurrir a decisiones no programadas. Este tipo de decisiones se distingue por su carácter único y por la necesidad de diseñar respuestas específicas adaptadas a la situación particular. No se trata de repetir acciones que han funcionado en el pasado, sino de construir alternativas nuevas mediante el análisis, la creatividad, el juicio experto y, en muchos casos, la colaboración con distintos actores de la organización. La toma de decisiones no programadas exige un alto nivel de reflexión estratégica, ya que sus consecuencias suelen tener un impacto significativo y a largo plazo en el funcionamiento organizacional.
A medida que un gerente asciende en la estructura jerárquica, la proporción de problemas no estructurados en su labor diaria tiende a aumentar. Los directivos de niveles superiores delegan las decisiones rutinarias y altamente estandarizadas en sus subordinados, lo que les permite concentrarse en asuntos que requieren una visión más amplia, capacidad analítica compleja y juicio estratégico. Estos problemas pueden involucrar variables externas, incertidumbre del entorno, conflictos entre áreas o decisiones que afectan el rumbo futuro de la organización.
Sin embargo, es importante reconocer que en la práctica administrativa pocas decisiones son completamente programadas o totalmente no programadas. La mayoría se sitúa en un continuo intermedio en el cual coexistente componentes rutinarios con elementos inéditos. Esta variabilidad explica por qué la toma de decisiones gerencial requiere flexibilidad cognitiva y la habilidad de alternar entre mecanismos estandarizados y razonamientos innovadores según la naturaleza del problema. Este equilibrio entre estructura y creatividad es lo que permite a las organizaciones adaptarse a nuevos desafíos sin perder coherencia en su funcionamiento cotidiano.
M.R.E.A.
