Tipos comunes de diversidad laboral
La diversidad laboral se refiere a la presencia de diferencias entre los empleados dentro de una organización, abarcando múltiples dimensiones que van más allá de las características visibles. Estas diferencias incluyen aspectos demográficos, culturales, funcionales y personales que influyen en cómo los individuos piensan, se comportan y colaboran en el entorno laboral. Reconocer y gestionar adecuadamente esta diversidad es fundamental para fomentar la innovación, mejorar la toma de decisiones y fortalecer la cohesión de los equipos. Entre los tipos más comunes de diversidad laboral se encuentran la diversidad de género, edad, origen étnico y cultural, habilidades y capacidades, experiencias profesionales, estilos de pensamiento, valores y creencias, cada una de las cuales aporta perspectivas únicas y contribuye al desempeño organizacional.
Edad
El envejecimiento poblacional constituye uno de los cambios estructurales más relevantes que están transformando la fuerza laboral a escala global, debido a su impacto directo en la disponibilidad de trabajadores, en la organización del trabajo y en las prácticas de gestión del talento. El aumento sostenido de la esperanza de vida y la disminución de las tasas de natalidad han provocado que una proporción cada vez mayor de personas permanezca activa laboralmente durante más tiempo. Esta realidad obliga a las organizaciones a replantear sus supuestos tradicionales sobre el ciclo de vida laboral y a adaptar sus políticas para integrar de manera efectiva a trabajadores de distintas edades.
Uno de los principales desafíos asociados al envejecimiento de la fuerza laboral es la persistencia de percepciones erróneas sobre los empleados de mayor edad. Con frecuencia se asume que estos trabajadores presentan mayores niveles de enfermedad, menor energía o una velocidad de trabajo inferior en comparación con sus colegas más jóvenes. Sin embargo, la evidencia científica demuestra que estas generalizaciones carecen de fundamento sólido. El desempeño laboral no depende exclusivamente de la edad cronológica, sino de una combinación de factores como la experiencia, la motivación, el entorno de trabajo y el ajuste entre las capacidades del individuo y las exigencias del puesto. En muchos casos, los trabajadores de mayor edad mantienen niveles de productividad elevados y compensan posibles limitaciones físicas con habilidades cognitivas, conocimiento acumulado y una mayor capacidad para tomar decisiones informadas.
Desde la perspectiva de los empleadores, la relación con los trabajadores de edad avanzada suele estar marcada por sentimientos ambivalentes. Por un lado, se reconoce que estos empleados aportan cualidades altamente valoradas en el ámbito organizacional, como una amplia experiencia profesional, un juicio más desarrollado, una ética laboral sólida y un fuerte compromiso con la calidad del trabajo. Estas características contribuyen a la estabilidad de los equipos, a la transmisión de conocimientos y a la reducción de errores derivados de la falta de experiencia. Por otro lado, persisten estereotipos que presentan a los trabajadores mayores como menos flexibles, menos adaptables al cambio o más resistentes a la adopción de nuevas tecnologías, percepciones que no siempre se corresponden con la realidad y que pueden limitar injustamente sus oportunidades de desarrollo y participación.
El desafío central para los gerentes y las organizaciones consiste en cuestionar y superar estas creencias arraigadas, así como la idea ampliamente difundida de que la calidad y el desempeño laboral disminuyen inevitablemente con la edad. La investigación en psicología organizacional y gerontología laboral indica que, cuando se proporcionan oportunidades adecuadas de capacitación, actualización tecnológica y rediseño de tareas, los trabajadores de mayor edad pueden adaptarse eficazmente a los cambios y continuar aportando valor significativo a la organización. La clave radica en crear entornos laborales que reconozcan la diversidad etaria como un recurso y no como una limitación.
La administración eficaz de equipos multigeneracionales ofrece beneficios sustanciales tanto para los individuos como para las organizaciones. La interacción entre trabajadores jóvenes y mayores facilita el aprendizaje mutuo, la transferencia intergeneracional de conocimientos y la integración de perspectivas diversas para la resolución de problemas. Mientras los empleados más jóvenes pueden aportar familiaridad con nuevas tecnologías y enfoques innovadores, los trabajadores de mayor edad contribuyen con experiencia, contexto histórico y una comprensión profunda de los procesos organizacionales. Esta complementariedad favorece un clima de colaboración, fortalece la cohesión de los equipos y mejora la toma de decisiones.
Género
Los problemas relacionados con la diversidad de género continúan siendo altamente frecuentes en las organizaciones, a pesar de los avances normativos y sociales orientados a promover la igualdad. Esta persistencia se explica por la presencia de estructuras organizacionales, prácticas culturales y procesos de decisión que reproducen desigualdades históricas entre hombres y mujeres. Uno de los indicadores más visibles de esta situación es la brecha salarial de género, la cual no puede atribuirse de manera suficiente a factores vinculados con el puesto de trabajo, como la formación, la experiencia o la complejidad de las tareas. Diversas investigaciones coinciden en que, aun controlando estas variables, persisten diferencias significativas en la remuneración, lo que sugiere que la discriminación de género continúa siendo un factor explicativo relevante.
Las desigualdades también se manifiestan desde las etapas iniciales de la trayectoria profesional. En numerosos contextos organizacionales, los hombres tienden a ingresar al mercado laboral en niveles jerárquicos más altos que las mujeres. Esta ventaja inicial genera efectos acumulativos a lo largo del tiempo, ya que las oportunidades de desarrollo, visibilidad y promoción suelen construirse sobre la base de la posición de partida. Como consecuencia, las mujeres enfrentan mayores dificultades para alcanzar niveles equivalentes de progreso profesional, mientras que los hombres ascienden con mayor frecuencia y rapidez dentro de la estructura organizacional. Estas dinámicas refuerzan la segregación vertical y limitan la representación femenina en los niveles superiores de decisión.
Otro factor que contribuye a la persistencia de la desigualdad de género es la aplicación de estándares más exigentes para las mujeres, especialmente en el acceso a puestos ejecutivos y de liderazgo. En muchos casos, se espera que las mujeres demuestren un nivel de competencia, experiencia y desempeño superior al requerido a los hombres para acceder a posiciones similares. Paradójicamente, esta exclusión resulta contraproducente para las organizaciones, ya que diversos estudios han demostrado que las empresas con una mayor presencia de mujeres en cargos ejecutivos tienden a exhibir mejores resultados en términos de desempeño, toma de decisiones y sostenibilidad. A pesar de esta evidencia, continúan vigentes creencias infundadas y estereotipos que cuestionan la capacidad de las mujeres para desempeñarse con la misma eficacia que los hombres en el ámbito laboral.
Desde una perspectiva científica, la mayoría de las diferencias entre hombres y mujeres no tiene un impacto significativo sobre el desempeño laboral. La investigación en psicología organizacional ha demostrado que no existen diferencias consistentes entre ambos géneros en habilidades analíticas, capacidad para resolver problemas, motivación, empuje competitivo, sociabilidad o capacidad de aprendizaje. Las diferencias encontradas suelen ser de carácter menor y de naturaleza estadística, como una mayor tendencia de las mujeres hacia la condescendencia y la obediencia a la autoridad, y una mayor agresividad o expectativa de éxito entre los hombres. Sin embargo, estas variaciones no determinan la competencia laboral ni justifican las desigualdades observadas en oportunidades y resultados.
Las diferencias de género también se expresan en las preferencias relacionadas con la organización del tiempo de trabajo, particularmente en contextos donde existen responsabilidades familiares. Las mujeres, y en especial las madres de niños en edad preescolar, suelen preferir esquemas laborales que faciliten la conciliación entre la vida profesional y la vida personal, como el trabajo de medio tiempo, los horarios flexibles o el trabajo desde casa. Estas preferencias no reflejan una menor ambición o compromiso laboral, sino una respuesta racional a la distribución desigual de las responsabilidades de cuidado, que continúa recayendo mayoritariamente sobre las mujeres en muchas sociedades.
En lo que respecta al liderazgo, persiste la percepción de que las características de un gerente eficaz son predominantemente masculinas. No obstante, la evidencia empírica contradice esta creencia. Las mujeres tienden a emplear un repertorio más amplio y, en muchos casos, más efectivo de estilos de liderazgo, combinando enfoques tradicionalmente asociados con lo masculino, como la autoridad y la orientación a resultados, con estilos vinculados a la inclusión, la colaboración y la cercanía interpersonal. Los hombres, por su parte, suelen recurrir con mayor frecuencia a estilos de liderazgo directivos y competitivos. Estudios adicionales indican que las mujeres en posiciones gerenciales muestran una mayor disposición a enseñar, desarrollar a otros y construir equipos más comprometidos, cooperativos e inclusivos, lo que se traduce en una mayor efectividad colectiva. Asimismo, las mujeres tienden a fomentar la colaboración genuina, mientras que los hombres son más propensos a concebir las interacciones organizacionales como escenarios de competencia de suma cero.
Raza y orígenes étnicos
La raza y el origen étnico constituyen dimensiones fundamentales de la diversidad en las organizaciones, debido a que influyen de manera profunda en la identidad individual, en las relaciones sociales y en las dinámicas laborales. El concepto de raza se vincula con la herencia biológica y con determinadas características físicas, como el color de la piel y otros rasgos asociados, que las personas utilizan para identificarse a sí mismas y para ser identificadas por los demás. Dado que la mayoría de los individuos se reconocen como miembros de un grupo racial específico, estas clasificaciones adquieren un papel central en los contextos cultural, social y legal de las sociedades, influyendo en normas, expectativas y oportunidades dentro y fuera del ámbito organizacional.
El origen étnico, aunque relacionado con la raza, se distingue por su énfasis en los componentes sociales y culturales que comparten determinados grupos humanos. Este concepto abarca elementos como los antecedentes históricos, las tradiciones culturales, el idioma, la filiación comunitaria y los valores transmitidos de generación en generación. A diferencia de la raza, que suele percibirse como una característica más fija, el origen étnico puede ser vivido y expresado de maneras diversas, y su significado varía según el contexto social y organizacional. Ambas dimensiones, raza y origen étnico, interactúan entre sí y configuran experiencias laborales diferenciadas para los individuos, influyendo en su sentido de pertenencia, en sus oportunidades de desarrollo y en la forma en que son percibidos por colegas y supervisores.
Una parte sustancial de la investigación en el ámbito organizacional ha examinado cómo la raza y el origen étnico influyen en procesos clave de gestión de personal, tales como las decisiones de contratación, las evaluaciones de desempeño, la asignación de compensaciones y la presencia de conductas discriminatorias en el lugar de trabajo. Estos estudios han demostrado que, aun cuando las organizaciones adoptan políticas formales de igualdad, persisten patrones sutiles de trato diferenciado que afectan a determinados grupos raciales y étnicos. En particular, se ha identificado una tendencia consistente, aunque de efectos individuales moderados, a favorecer a personas que pertenecen al mismo grupo racial o étnico en decisiones relacionadas con promociones, aumentos salariales y valoraciones del desempeño. Estas prácticas, acumuladas a lo largo del tiempo, pueden generar desigualdades estructurales significativas en las trayectorias profesionales.
La importancia de considerar la raza y el origen étnico en la gestión organizacional radica en que estas dimensiones influyen tanto en las percepciones como en los comportamientos de los individuos. Los sesgos, incluso cuando son inconscientes, pueden afectar la objetividad de los gerentes y limitar la capacidad de la organización para aprovechar plenamente el talento disponible. Por ello, la administración eficaz de una fuerza laboral heterogénea requiere que los líderes desarrollen una comprensión profunda de cómo operan estas diferencias y de qué manera pueden intervenir para reducir su impacto negativo. Esto implica diseñar sistemas de evaluación más equitativos, promover la sensibilización intercultural y fomentar entornos laborales donde la diversidad racial y étnica sea reconocida como un recurso valioso y no como una fuente de división.
Discapacidad
La inclusión de personas con discapacidades en las organizaciones representa uno de los desafíos más complejos y, al mismo tiempo, más relevantes para la gestión moderna de la diversidad laboral. Una de las principales dificultades a las que se enfrentan los gerentes radica en la amplitud del concepto de discapacidad, ya que este término engloba una gran variedad de condiciones físicas y mentales que pueden limitar de manera sustancial una o más actividades fundamentales de la vida. Esta definición amplia implica que las necesidades, capacidades y potenciales de las personas con discapacidad son altamente heterogéneas, lo que exige enfoques de gestión flexibles y personalizados. No todas las discapacidades afectan de la misma manera el desempeño laboral, ni todas requieren los mismos ajustes en el entorno de trabajo.
Es importante reconocer que existen ciertos puestos cuyas exigencias funcionales son incompatibles con determinados tipos de discapacidad, particularmente cuando las tareas esenciales del trabajo no pueden modificarse sin comprometer la seguridad o la operación básica de la organización. Sin embargo, esta realidad no justifica la exclusión generalizada de las personas con discapacidad del mercado laboral. Por el contrario, pone de manifiesto la necesidad de realizar análisis detallados de los puestos de trabajo para identificar qué funciones son esenciales y qué adaptaciones razonables pueden implementarse sin afectar la productividad ni la equidad interna.
Uno de los principales obstáculos para la contratación de personas con discapacidad es la persistencia de temores infundados por parte de los empleadores. Entre ellos se encuentra la creencia de que incorporar a estos trabajadores implica mayores costos operativos y una reducción de los márgenes de ganancia. No obstante, la evidencia empírica contradice esta percepción. Las tasas de ausentismo por enfermedad entre empleados con discapacidad son comparables a las de aquellos sin discapacidad, y su presencia no incrementa los costos asociados a los seguros de remuneración de los empleados. Estos hallazgos demuestran que la discapacidad no constituye, por sí misma, un factor de riesgo económico para las organizaciones.
Otro temor común es la idea de que las personas con discapacidad carecen de las habilidades o la experiencia necesarias para desempeñarse al mismo nivel que sus colegas sin discapacidad. En la práctica, los avances tecnológicos han reducido de manera significativa muchas de las barreras que antes limitaban la participación laboral de estos individuos. Herramientas ampliamente disponibles, como el acceso a Internet, el software de reconocimiento de voz y otros dispositivos de apoyo, permiten que las personas con discapacidad ejecuten tareas complejas con altos niveles de eficiencia. Además, muchos trabajadores con discapacidad desarrollan habilidades superiores para la resolución de problemas, ya que han aprendido a enfrentar y superar obstáculos de manera creativa, lo que puede convertirse en una ventaja competitiva para la organización.
También existe preocupación entre los gerentes respecto de la aplicación de medidas disciplinarias a empleados con discapacidad, debido al temor de incurrir en prácticas discriminatorias. Sin embargo, cuando el entorno laboral ha sido adecuadamente adaptado para satisfacer las necesidades específicas del trabajador, este se encuentra sujeto a las mismas expectativas, obligaciones y derechos que cualquier otro empleado en términos de desempeño y conducta. La equidad no implica trato preferencial, sino la provisión de condiciones que permitan a todos los trabajadores cumplir con los estándares establecidos.
Otro mito frecuente es que la adaptación del área de trabajo para personas con discapacidad resulta excesivamente costosa. En realidad, la mayoría de los empleados con discapacidad no requiere modificaciones especiales, y en los casos en que sí son necesarias, una proporción significativa de estas adaptaciones tiene un costo reducido. Ajustes simples en la organización del espacio, el mobiliario o los horarios pueden generar beneficios sustanciales tanto para el trabajador como para la empresa, sin representar una carga financiera significativa.
El aumento de empresas especializadas en la formación y preparación laboral de personas con discapacidad ha ampliado aún más las oportunidades de integración efectiva en el mercado de trabajo. Estas organizaciones contribuyen a cerrar brechas de habilidades y facilitan la transición hacia entornos laborales inclusivos, beneficiando tanto a los trabajadores como a los empleadores.
Para administrar de manera eficaz una fuerza laboral que incluya empleados con discapacidad, los gerentes deben fomentar un clima organizacional basado en la confianza y la comunicación abierta, donde los trabajadores se sientan seguros de expresar sus necesidades de adaptación sin temor a estigmatización o represalias. Desde una perspectiva legal y ética, las adaptaciones deben permitir que las personas con discapacidad desempeñen su trabajo de manera competente, al mismo tiempo que se mantiene una percepción de trato justo entre los empleados que no presentan dichas condiciones. Este equilibrio representa uno de los principales desafíos de la gestión contemporánea de la diversidad, y su adecuada resolución puede traducirse en entornos laborales más equitativos, productivos y socialmente responsables.
Religión
Las creencias religiosas constituyen una dimensión relevante de la diversidad en las organizaciones, ya que influyen de manera directa en los valores, las conductas y las decisiones individuales dentro del entorno laboral. La religión no se limita a un conjunto de prácticas privadas, sino que en muchos casos establece normas claras sobre lo que se considera aceptable o inaceptable en la vida cotidiana, incluyendo el trabajo. Por esta razón, determinadas creencias religiosas pueden prohibir o fomentar comportamientos específicos en el ámbito laboral, como la observancia de días sagrados, la manera de vestir, los hábitos alimenticios o las formas de interacción con otras personas. Por ejemplo, algunos grupos religiosos establecen restricciones respecto del trabajo en días específicos de la semana, lo que puede entrar en tensión con los horarios laborales tradicionales.
La presencia de diversidad religiosa en el trabajo también puede generar situaciones de incomodidad cuando los individuos sienten que tienen la obligación moral de expresar o defender sus creencias en espacios compartidos. Aunque para la persona religiosa esta expresión puede representar un aspecto central de su identidad, para quienes no comparten esas creencias puede resultar invasiva o inapropiada, dando lugar a percepciones erróneas, malentendidos y sentimientos negativos. Estas dinámicas pueden afectar el clima organizacional, generar conflictos interpersonales y debilitar la cooperación entre los miembros del equipo si no se gestionan de manera adecuada.
Desde una perspectiva organizacional, la religión y las creencias religiosas pueden convertirse en fuentes de estereotipos y prejuicios. Las personas pueden atribuir características simplificadas o negativas a quienes profesan determinadas religiones, lo que influye en la forma en que se evalúa su comportamiento, compromiso o desempeño laboral. Estas percepciones distorsionadas no solo afectan a los individuos involucrados, sino que también limitan la capacidad de la organización para aprovechar plenamente la diversidad de su fuerza laboral y construir relaciones basadas en el respeto y la confianza.
Para gestionar de manera eficaz la diversidad religiosa, los gerentes deben desarrollar un alto nivel de conciencia y conocimiento respecto de las distintas religiones presentes en la organización y de las creencias y prácticas que las caracterizan. Esto implica prestar atención a las fechas de celebraciones religiosas, comprender las posibles restricciones asociadas a determinados días u horarios de trabajo y reconocer que, para algunos empleados, estas prácticas tienen un significado profundo y no negociable. Sin embargo, la inclusión no debe traducirse en privilegios percibidos como injustos por otros trabajadores. El reto consiste en buscar soluciones que permitan atender las necesidades religiosas de algunos empleados sin generar la impresión de un trato preferencial o de inequidad.
La integración efectiva de la diversidad religiosa requiere equilibrio y sensibilidad. Los gerentes deben promover políticas claras y consistentes que favorezcan la flexibilidad, como ajustes razonables en los horarios o intercambios de turnos, al tiempo que establecen límites que protejan a todos los empleados de presiones indebidas para adoptar o aceptar creencias ajenas. Cuando estas prácticas se aplican de manera transparente y equitativa, la organización puede reducir tensiones, fortalecer el respeto mutuo y crear un entorno laboral inclusivo en el que las diferencias religiosas sean reconocidas y gestionadas de forma constructiva, sin afectar la cohesión ni el desempeño colectivo.
Orientación sexual e identidad de género
La orientación sexual constituye una dimensión central de la diversidad humana que, sin embargo, ha sido históricamente objeto de estigmatización y trato desigual en numerosos contextos organizacionales. En este sentido, se ha descrito como “el último sesgo aceptable”, una expresión que alude a la persistencia de actitudes discriminatorias que, a diferencia de los prejuicios raciales o étnicos, continúan manifestándose de manera abierta y socialmente tolerada en muchos entornos laborales. Aunque existe un consenso creciente en torno a la inaceptabilidad de los estereotipos basados en raza u origen étnico, todavía es frecuente escuchar comentarios despectivos o bromas ofensivas dirigidas a personas homosexuales, lesbianas u otras identidades de orientación sexual diversa. Esta normalización del prejuicio tiene efectos negativos tanto en el bienestar individual como en el desempeño organizacional.
Desde una perspectiva psicológica y organizacional, la discriminación por orientación sexual genera climas laborales hostiles que afectan la salud mental, la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados. Las personas que perciben un entorno inseguro o excluyente suelen ocultar aspectos importantes de su identidad, lo que incrementa el estrés, reduce la autenticidad en las relaciones laborales y limita la participación plena en los equipos de trabajo. Estas dinámicas no solo perjudican a los empleados directamente afectados, sino que también deterioran la confianza, la cooperación y la cohesión dentro de la organización.
En respuesta a estos desafíos, un número creciente de grandes empresas ha comenzado a implementar políticas y prácticas orientadas a la protección de los derechos de los empleados lesbianas, gays, bisexuales y transgénero. Estas iniciativas incluyen la prohibición explícita de la discriminación basada en la orientación sexual, la extensión de beneficios laborales a parejas del mismo sexo, el establecimiento de canales formales para denunciar conductas discriminatorias y la promoción de programas de sensibilización y formación en diversidad e inclusión. La adopción de estas medidas refleja no solo un compromiso ético con la igualdad, sino también el reconocimiento de que los entornos laborales inclusivos favorecen el desempeño, la innovación y la retención del talento.
No obstante, la implementación de políticas formales resulta insuficiente si no se acompaña de una gestión activa y consciente por parte de los gerentes. Los líderes organizacionales deben identificar y atender las necesidades específicas de los empleados lesbianas, gays, bisexuales y transgénero, escuchando sus preocupaciones y respondiendo de manera oportuna y respetuosa. Al mismo tiempo, tienen la responsabilidad de garantizar que el entorno laboral sea seguro, productivo y respetuoso para todos los empleados, independientemente de su orientación sexual. Este equilibrio requiere habilidades de comunicación, sensibilidad cultural y un compromiso claro con la equidad.
Otros tipos de diversidad
La diversidad en el contexto organizacional debe entenderse como el conjunto amplio de diferencias y divergencias que pueden coexistir dentro de un centro de trabajo, más allá de las categorías tradicionalmente reconocidas como el género, la edad o el origen étnico. Desde una perspectiva científica y organizacional, la diversidad abarca cualquier atributo individual o grupal que distinga a unas personas de otras y que influya en la manera en que interactúan, son percibidas y participan en los procesos laborales. Estas diferencias pueden ser visibles o invisibles, permanentes o cambiantes, y todas ellas tienen el potencial de incidir en el clima organizacional, en la toma de decisiones y en el desempeño colectivo.
Entre los tipos de diversidad menos evidentes, pero igualmente relevantes, se encuentran los antecedentes socioeconómicos, los cuales incluyen factores relacionados con el nivel de ingresos, la clase social de origen y las oportunidades educativas disponibles a lo largo de la vida. Estas diferencias pueden influir en las expectativas profesionales, en los estilos de comunicación y en la forma en que los empleados se relacionan con la autoridad y con sus compañeros. Asimismo, los equipos de trabajo suelen estar integrados por personas provenientes de distintas áreas funcionales o unidades organizacionales, lo que introduce diversidad de conocimientos técnicos, lenguajes profesionales y marcos de referencia. Aunque esta diversidad funcional puede enriquecer la resolución de problemas y la innovación, también puede generar conflictos si no se gestiona adecuadamente.
Otros tipos de diversidad, como el atractivo físico, la obesidad o la delgadez, también influyen en el trato que reciben los empleados, aun cuando estas características no guardan relación alguna con su competencia laboral. Numerosos estudios han demostrado que las percepciones asociadas a la apariencia física pueden generar sesgos inconscientes en procesos de selección, evaluación del desempeño y asignación de oportunidades, favoreciendo a ciertos individuos en detrimento de otros. De manera similar, la antigüedad laboral introduce diferencias en términos de experiencia, conocimiento organizacional y estatus informal, lo que puede afectar las dinámicas de poder y las oportunidades de participación dentro de los equipos. La diversidad en capacidades intelectuales, por su parte, influye en los ritmos de aprendizaje, en la manera de abordar tareas complejas y en la percepción de contribución individual, lo que requiere estrategias de gestión que reconozcan y aprovechen estas variaciones.
Cada una de estas formas de diversidad tiene el potencial de afectar el trato que reciben los empleados en el entorno laboral, ya sea de manera positiva o negativa. Cuando estas diferencias no se reconocen ni se gestionan de forma consciente, pueden dar lugar a prácticas de exclusión, favoritismo o discriminación, incluso en ausencia de una intención explícita. Por esta razón, la responsabilidad de los gerentes no se limita a reconocer la existencia de la diversidad, sino que implica garantizar que todos los empleados, independientemente de sus similitudes o diferencias, reciban un trato justo, acceso equitativo a oportunidades de desarrollo y el apoyo necesario para desempeñar sus funciones de manera óptima.
M.R.E.A.
