Promoción de la ética organizacional
Diversas investigaciones en psicología social y del comportamiento han señalado que los hombres pueden mostrar una mayor propensión a conductas deshonestas en contextos donde el fracaso amenaza su identidad masculina. Este fenómeno no se explica por una predisposición biológica hacia la falta de ética, sino por la influencia de normas sociales y culturales que asocian la masculinidad con el éxito, la competencia, el control y la dominancia. Cuando el desempeño individual se vincula estrechamente con la valía personal, el riesgo de fracasar puede percibirse como una amenaza directa al sentido de virilidad. En tales circunstancias, algunos individuos pueden recurrir a conductas deshonestas como mecanismo defensivo para preservar su autoimagen y evitar la estigmatización social asociada al fracaso.
Esta disposición a justificar o normalizar la deshonestidad resulta especialmente preocupante en el ámbito organizacional. Si los futuros empleados muestran una alta tolerancia hacia comportamientos poco éticos, las organizaciones enfrentan serias dificultades para sostener estándares morales elevados. La ética organizacional no se construye únicamente a partir de normas formales, sino también de las actitudes, creencias y expectativas que los individuos llevan consigo al incorporarse al entorno laboral. Cuando la deshonestidad se percibe como una estrategia aceptable para alcanzar objetivos, se debilita la integridad institucional y se incrementa el riesgo de prácticas que dañan la confianza, la reputación y la sostenibilidad de la organización.
El comportamiento de los gerentes adquiere una relevancia central. Desde una perspectiva de aprendizaje social, las personas observan a las figuras de autoridad y utilizan sus acciones como referencia para definir qué conductas son aceptables. Por ello, lo que hacen los gerentes ejerce una influencia decisiva en la conducta ética de los empleados. Las decisiones cotidianas, la forma de comunicar, la manera de resolver conflictos y el trato hacia los demás transmiten mensajes implícitos que moldean el comportamiento colectivo.
Cuando los gerentes incurren en prácticas como engañar, mentir, manipular información, aprovecharse de las personas o actuar de manera injusta, envían una señal poderosa, aunque no intencional. El mensaje implícito es que los resultados tienen mayor valor que los principios y que la deshonestidad es tolerable si produce beneficios. Este tipo de señales contradice los discursos formales sobre valores y genera una disonancia que puede fomentar el cinismo y la imitación de conductas inapropiadas por parte de los empleados. En lugar de fortalecer la ética organizacional, estas acciones erosionan la credibilidad del liderazgo y normalizan prácticas que la organización, en teoría, busca evitar.
Ser un líder ético implica asumir conscientemente el papel de modelo moral. La conducta ética y honesta del líder no solo establece estándares claros, sino que también legitima los valores que la organización afirma defender. Decir siempre la verdad, evitar la manipulación de la información y reconocer abiertamente los propios errores son prácticas que refuerzan la confianza y promueven una cultura de transparencia. Asimismo, compartir los valores personales y comunicarlos de manera constante permite que los empleados comprendan el marco moral que orienta las decisiones y acciones dentro del equipo.
El énfasis en los valores compartidos fortalece la identidad colectiva y favorece la coherencia entre los objetivos organizacionales y la conducta individual. Además, el uso del sistema de recompensas como herramienta ética resulta fundamental. Cuando los reconocimientos, ascensos y evaluaciones de desempeño consideran no solo los resultados obtenidos, sino también los medios utilizados, se refuerza la responsabilidad individual y se desalienta la adopción de atajos deshonestos.
Cómo ejercer un liderazgo ético
El liderazgo ético como fundamento de la conducta organizacional
El liderazgo ético se basa en la capacidad del líder para influir en la conducta de los demás a través del ejemplo, la coherencia y la responsabilidad moral. Desde la psicología organizacional y la teoría del aprendizaje social, se reconoce que los individuos tienden a observar y reproducir el comportamiento de las figuras de autoridad. Por esta razón, un líder no solo dirige tareas y procesos, sino que también transmite valores y normas de conducta que moldean la cultura del grupo o de la organización.
Adoptar una conducta ética y honesta es el primer requisito para convertirse en un modelo a seguir. Cuando un líder actúa de manera consistente con principios morales claros, establece un estándar visible que orienta las decisiones y acciones de los demás. La ética del líder no se demuestra en declaraciones formales, sino en la manera cotidiana de tomar decisiones, enfrentar problemas y relacionarse con otras personas.
La verdad y la transparencia como pilares del liderazgo
Decir siempre la verdad constituye un elemento central del liderazgo ético. La veracidad fortalece la confianza, que es un componente esencial para el funcionamiento eficaz de cualquier organización. Cuando los empleados perciben que su líder comunica información veraz y completa, se sienten más seguros, comprometidos y dispuestos a colaborar. En contraste, ocultar o manipular información genera desconfianza, incertidumbre y deteriora la credibilidad del liderazgo, incluso cuando la manipulación se justifica como un medio para evitar conflictos o proteger intereses.
La transparencia no implica divulgar toda la información sin criterio, sino comunicar de forma honesta y responsable aquello que es relevante para la toma de decisiones y el desempeño del trabajo. Este tipo de comunicación refuerza la percepción de justicia y respeto hacia los empleados.
Reconocimiento de errores y responsabilidad moral
Mostrarse dispuesto a reconocer las propias fallas es una señal de madurez ética y fortaleza psicológica. Desde una perspectiva científica, admitir errores reduce la disonancia cognitiva y promueve un clima de aprendizaje continuo. Cuando un líder acepta sus equivocaciones, envía el mensaje de que errar es parte del proceso humano y que lo verdaderamente importante es asumir la responsabilidad y corregir el rumbo. Esto fomenta una cultura en la que los empleados se sienten seguros para expresar dudas, reportar problemas y proponer mejoras sin temor a represalias.
Comunicación y fortalecimiento de valores
Compartir los valores personales y comunicarlos de manera regular permite que los empleados comprendan el marco moral que guía las decisiones del líder. Esta comunicación constante contribuye a alinear expectativas y comportamientos, reduciendo la ambigüedad ética en situaciones complejas. No se trata de imponer valores individuales, sino de integrarlos con los principios fundamentales de la organización para generar coherencia y sentido de propósito.
Hacer énfasis en los valores compartidos fortalece la identidad colectiva del equipo. Valores como la honestidad, la responsabilidad, el respeto y la justicia funcionan como criterios comunes para evaluar la conducta y tomar decisiones. Cuando estos valores son reiterados y respaldados por acciones concretas, se convierten en normas implícitas que guían el comportamiento cotidiano.
El sistema de recompensas como herramienta ética
El uso del sistema de recompensas es un mecanismo clave para consolidar el liderazgo ético. Desde la perspectiva del condicionamiento social, las conductas que se refuerzan tienden a repetirse. Por ello, los líderes deben asegurarse de que los reconocimientos, ascensos y evaluaciones de desempeño consideren no solo los resultados obtenidos, sino también la forma en que se alcanzaron. Recompensar comportamientos alineados con los valores refuerza la responsabilidad individual y colectiva, mientras que ignorar o tolerar prácticas poco éticas debilita la cultura moral de la organización.
Garantías a las denuncias de comportamientos no éticos
La posibilidad de expresar preocupaciones éticas sin temor a consecuencias negativas constituye uno de los pilares fundamentales de una cultura organizacional íntegra. Desde la perspectiva de la psicología organizacional y la ética aplicada, los empleados solo estarán dispuestos a señalar irregularidades cuando perciben que la organización ofrece garantías reales de protección personal y profesional. Por esta razón, es indispensable que los gerentes aseguren de manera explícita y creíble que quienes informen sobre problemas éticos no enfrentarán represalias, discriminación ni daños a su trayectoria laboral.
Los individuos que reportan conductas indebidas, frecuentemente denominados informantes, desempeñan un papel estratégico dentro de los programas de ética empresarial. Lejos de ser una amenaza para la organización, su actuación contribuye a la detección temprana de prácticas deshonestas, a la corrección de fallas estructurales y a la prevención de daños mayores, tanto legales como reputacionales. Sin embargo, para que esta función se consolide, es necesario que la organización legitime socialmente la denuncia ética como una conducta responsable y valiosa.
A pesar de ello, la evidencia empírica muestra que la mayoría de las personas que presencian un acto deshonesto optan por no reportarlo. Esta tendencia no suele estar asociada a una falta de valores, sino a la percepción de riesgos sociales y profesionales. Una de las razones más frecuentes es el temor a perjudicar la carrera de un compañero, especialmente cuando existe una relación cercana o una dependencia laboral. Este conflicto genera una disyuntiva moral compleja, en la que el deseo de lealtad interpersonal puede entrar en tensión con el compromiso ético hacia la organización.
Otras barreras relevantes incluyen el miedo a deteriorar la relación laboral con la persona involucrada, la preocupación de no ser tomado en serio por los superiores, la sensación de no contar con pruebas suficientes o la creencia de que otra persona se encargará de informar. A esto se suma el temor a perder el empleo, a sufrir aislamiento social o a ser objeto de represalias directas o indirectas, factores que refuerzan el silencio y perpetúan las conductas indebidas.
Ante este panorama, resulta absolutamente esencial construir una cultura organizacional que fomente la expresión abierta de inquietudes, desacuerdos y denuncias éticas. Dicha cultura debe basarse en la confianza, el respeto y la escucha activa. Los empleados necesitan saber que sus preocupaciones serán atendidas con seriedad, imparcialidad y confidencialidad, y que la organización valora la integridad por encima de la conveniencia inmediata.
Cuando se establece un entorno en el que es legítimo que los trabajadores se quejen, protesten o cuestionen prácticas injustas sin temor a represalias, se fortalece la responsabilidad colectiva y se reduce la tolerancia hacia la deshonestidad. En este tipo de clima, la ética deja de ser una obligación impuesta y se convierte en una práctica compartida, lo que contribuye de manera significativa a la sostenibilidad, la justicia interna y la credibilidad de la organización.
M.R.E.A.
