Modelos contemporáneos de la administración
Los primeros modelos desarrollados en torno a la teoría administrativa han ejercido una influencia duradera en los métodos de trabajo de los gerentes debido a su énfasis en la estructuración, la eficiencia y el control dentro de la organización. Estos enfoques iniciales, como la administración científica de Frederick Taylor o la teoría clásica de Henri Fayol, se centraban en analizar y optimizar las funciones y responsabilidades del gerente, así como en establecer principios claros de planificación, organización, dirección y control. La razón de su persistencia radica en que proporcionaron un marco conceptual sólido para entender cómo se pueden coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de manera sistemática, lo que permitió a los gerentes tomar decisiones más informadas y predecibles dentro de sus organizaciones. Su relevancia se mantiene porque los fundamentos de la administración, tales como la división del trabajo, la especialización de tareas y la jerarquización de funciones, siguen siendo esenciales para lograr eficiencia operativa, claridad en la autoridad y efectividad en la ejecución de los objetivos organizacionales.
A partir de la década de 1960, sin embargo, la investigación en administración comenzó a reconocer que la organización no puede ser comprendida únicamente desde su interior. Los estudios comenzaron a considerar el entorno externo, es decir, los factores económicos, sociales, tecnológicos y políticos que influyen de manera directa o indirecta en la capacidad de la organización para cumplir sus objetivos. Este cambio de enfoque llevó a que los gerentes empezaran a evaluar no solo sus funciones internas, sino también la manera en que sus decisiones y estrategias interactúan con variables externas. En este contexto surgieron perspectivas más contemporáneas, como el modelo sistémico y el modelo de contingencias, que reflejan esta visión ampliada.
El modelo sistémico concibe a la organización como un sistema abierto que interactúa de manera continua con su entorno. Los gerentes que adoptan esta perspectiva reconocen que los cambios en el contexto externo afectan los procesos internos y que la organización debe adaptarse constantemente para mantener su eficacia. Por otro lado, el modelo de contingencias sostiene que no existe un único método de administración aplicable a todas las situaciones; más bien, la efectividad de los enfoques gerenciales depende de variables específicas tanto internas como externas, como la naturaleza del trabajo, la estructura organizacional, el entorno competitivo y las características del personal.
Modelo sistémico
La teoría sistémica tuvo inicialmente un desarrollo fundamental en las ciencias físicas y biológicas, donde se utilizaba para comprender fenómenos complejos mediante el análisis de sus componentes interrelacionados. Sin embargo, su aplicación al ámbito organizacional fue tardía, debido a que las organizaciones eran tradicionalmente estudiadas desde enfoques más lineales y fragmentados, centrados en funciones específicas o en la eficiencia de tareas individuales. Fue Chester Barnard, en 1938, quien propuso por primera vez, en su obra The Functions of an Executive, que las organizaciones podían concebirse como sistemas cooperativos, en los que múltiples individuos y elementos interactúan para alcanzar fines comunes. No obstante, el reconocimiento académico y la investigación sistemática sobre esta perspectiva no se consolidaron hasta la década de 1960, cuando los estudiosos de la administración comenzaron a explorar más profundamente la relación entre la teoría sistémica y el funcionamiento organizacional.
Un sistema se define como un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, organizadas de manera que formen un todo cohesionado. Esta conceptualización permite analizar no solo los componentes individuales, sino también las interacciones que los integran en un comportamiento unitario. Los sistemas se clasifican generalmente en cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados son autónomos, independientes de su entorno y no intercambian energía, información o recursos con él. Por el contrario, los sistemas abiertos se caracterizan por interactuar dinámicamente con su entorno, intercambiando insumos y productos y adaptándose a las condiciones externas. En el contexto organizacional, la perspectiva moderna concibe a las organizaciones como sistemas abiertos, dado que dependen de recursos externos, como materia prima, capital, información y personal, y generan productos o servicios que vuelven a insertarse en el entorno.
El modelo sistémico contribuye significativamente a nuestra comprensión de la administración porque permite visualizar a la organización como un conjunto de sistemas complejos e interrelacionados. Estos sistemas incluyen no solo los elementos estructurales, como la jerarquía, la autoridad y los procedimientos, sino también los humanos, representados por individuos y grupos con roles específicos, objetivos propios y relaciones de estatus. Desde esta perspectiva, el gerente no solo supervisa tareas aisladas, sino que coordina la interacción entre todas las partes de la organización, asegurándose de que funcionen de manera integrada para alcanzar los objetivos institucionales.
Un principio central del modelo sistémico es que las decisiones y acciones de un área organizacional repercuten en otras áreas, lo que enfatiza la interdependencia interna. Además, este modelo reconoce que ninguna organización puede operar de manera autosuficiente. Para sobrevivir y prosperar, debe interactuar con su entorno, cumpliendo con regulaciones gubernamentales, manteniendo relaciones con proveedores, respondiendo a demandas del mercado y adaptándose a factores sociales, tecnológicos y económicos. La teoría sistémica, por tanto, no solo explica cómo se estructuran y coordinan las organizaciones internamente, sino también cómo se relacionan con el mundo externo, ofreciendo un marco integral para la toma de decisiones gerenciales y la planificación estratégica.
La organización es un sistema abierto
Una organización puede conceptualizarse como un sistema abierto, lo que significa que no opera de manera aislada, sino que mantiene una interacción constante con su entorno. Esta interacción se manifiesta principalmente en la capacidad de la organización para obtener insumos o recursos del entorno, procesarlos y transformarlos en productos que luego se reinsertan en ese mismo entorno. Los insumos constituyen los elementos esenciales que permiten a la organización realizar sus actividades, y entre ellos se incluyen la materia prima, el capital financiero, los recursos humanos, la tecnología y la información. Cada uno de estos insumos cumple una función específica: la materia prima constituye la base material de los productos; el capital proporciona los recursos financieros necesarios para la operación; los recursos humanos aportan la capacidad intelectual y física; la tecnología permite optimizar los procesos; y la información facilita la toma de decisiones estratégicas.
El proceso de transformación es el núcleo de la actividad organizacional. En él, los insumos se convierten en productos a través de diversas acciones coordinadas, que incluyen las actividades laborales de los empleados, las actividades gerenciales y la implementación de métodos tecnológicos y operativos. Las actividades laborales implican la ejecución de tareas específicas orientadas a la producción o prestación de servicios. Las actividades gerenciales, por su parte, consisten en la planificación, organización, dirección y control de los recursos, garantizando que los procesos se realicen de manera eficiente y efectiva. Los métodos tecnológicos y operativos permiten sistematizar y optimizar las tareas, aumentando la productividad y asegurando la calidad de los productos generados.
Los productos resultantes de este proceso de transformación incluyen bienes y servicios, así como resultados financieros, información y resultados humanos. Estos productos se distribuyen nuevamente en el entorno, generando un intercambio continuo entre la organización y su contexto. La organización no solo recibe recursos del entorno, sino que también devuelve valor en forma de productos que satisfacen necesidades, generan riqueza y contribuyen al desarrollo social y económico.
La retroalimentación constituye un elemento clave de este modelo abierto. A través de la observación de los efectos de sus productos y del análisis de la información proporcionada por el entorno, la organización puede ajustar y perfeccionar sus procesos de transformación. Este ciclo continuo de interacción asegura la adaptación de la organización a los cambios del entorno, permitiéndole mantener su competitividad, eficiencia y relevancia en un contexto dinámico.
Modelo de contingencias
El modelo de contingencias, también denominado con frecuencia como modelo situacional, surge como una evolución de los enfoques clásicos de la administración al reconocer que las organizaciones no son homogéneas y que enfrentan contextos diversos y cambiantes. A diferencia de los primeros teóricos, que desarrollaron principios gerenciales bajo la premisa de que estos podían aplicarse de manera universal a cualquier organización o circunstancia, el modelo de contingencias sostiene que las prácticas administrativas deben adaptarse a las características particulares de cada situación. Esta perspectiva reconoce que la eficacia de una estrategia o estructura organizacional depende de múltiples factores internos y externos, lo que impide la aplicación indiscriminada de reglas generales.
Por ejemplo, la división del trabajo, uno de los principios clásicos de la administración, ofrece claras ventajas al aumentar la especialización y la eficiencia en tareas específicas. Sin embargo, cuando se lleva a extremos, puede generar rigidez, monotonía y pérdida de flexibilidad en los empleados. De manera similar, la burocracia puede ser adecuada en entornos estables y predecibles, donde la estandarización y la claridad jerárquica facilitan el control; no obstante, en contextos dinámicos o innovadores, estructuras más flexibles y menos jerárquicas pueden resultar más efectivas. Estas observaciones ponen de manifiesto que los principios administrativos no son absolutos y que la práctica gerencial requiere un enfoque adaptativo y contextual.
El modelo de contingencias emplea una lógica condicional que puede expresarse en la forma de “si… entonces…”. En otras palabras, si la situación presenta ciertas características específicas, entonces se identifican los métodos y enfoques administrativos más apropiados para manejarla. Este razonamiento refleja la naturaleza diversa de las organizaciones: incluso dentro de una misma entidad, distintas unidades pueden diferir en tamaño, objetivos, funciones y complejidad operativa, lo que implica que no es realista esperar que exista un conjunto único de reglas aplicables universalmente. No obstante, aunque la premisa de que “la administración depende de la situación” es conceptualmente clara, identificar y evaluar las variables relevantes en cada contexto constituye un desafío complejo que sigue siendo objeto de investigación y debate académico.
El valor central del modelo de contingencias reside en su capacidad para subrayar la flexibilidad y la adaptabilidad de la administración, reconociendo que no existen fórmulas simplistas para la gestión efectiva. Este enfoque fomenta un pensamiento estratégico más analítico y crítico, alentando a los gerentes a evaluar cuidadosamente las condiciones internas y externas antes de seleccionar métodos, estructuras o políticas específicas.
Variables de contingencia más conocidas
En el enfoque de la administración por contingencias, se reconoce que la eficacia de los métodos gerenciales depende de la interacción de diversas variables situacionales, las cuales determinan la manera en que la organización debe estructurarse, coordinar sus actividades y dirigir a su personal. Entre las variables más relevantes se encuentran el tamaño de la organización, la tecnología de tareas, la incertidumbre del entorno y las diferencias individuales.
El tamaño de la organización constituye una variable crítica porque, a medida que la empresa crece, se multiplican los niveles jerárquicos, las áreas funcionales y las relaciones interdepartamentales, generando mayores desafíos de coordinación y control. En organizaciones pequeñas, la comunicación suele ser más directa y los procesos de supervisión más sencillos; en contraste, en organizaciones grandes, la complejidad de las interacciones exige estructuras más formalizadas, sistemas de información robustos y mecanismos de coordinación que garanticen la coherencia de las decisiones y la alineación con los objetivos estratégicos.
La tecnología de tareas es otra variable determinante. Cada organización utiliza tecnología para transformar insumos en productos, pero no todas las tecnologías requieren el mismo enfoque administrativo. Las tecnologías rutinarias, caracterizadas por procedimientos estandarizados y previsibles, favorecen estructuras jerárquicas claras, sistemas de control formales y estilos de liderazgo centrados en la supervisión directa. Por el contrario, tecnologías no rutinarias o a la medida, que implican mayor incertidumbre y adaptación, demandan estructuras más flexibles, liderazgo participativo y mecanismos de control orientados a la creatividad y la innovación. Esta distinción evidencia que la tecnología influye directamente en el diseño organizacional y en la manera de dirigir a los colaboradores.
La incertidumbre del entorno constituye una tercera variable que condiciona la eficacia administrativa. Los entornos estables y predecibles permiten implementar procesos rígidos y planificación a largo plazo con un riesgo relativamente bajo, mientras que los entornos dinámicos, caracterizados por cambios rápidos en la economía, la tecnología o la regulación, requieren que los gerentes adopten estrategias más adaptativas, deleguen autoridad y fomenten la capacidad de respuesta de toda la organización. La adaptación al entorno no es una opción, sino un requisito para la supervivencia y el éxito sostenido de la organización.
Las diferencias individuales entre los miembros de la organización también son relevantes para la administración por contingencias. Las personas varían en cuanto a sus aspiraciones de crecimiento, necesidad de autonomía, tolerancia a la ambigüedad y expectativas respecto del trabajo. Estas diferencias condicionan la manera en que los gerentes deben motivar, supervisar y diseñar los puestos de trabajo. Por ejemplo, un estilo de liderazgo altamente estructurado puede ser efectivo para individuos con baja tolerancia a la ambigüedad, mientras que empleados autónomos y creativos podrían responder mejor a un liderazgo participativo y a un entorno que fomente la innovación.
M.R.E.A.
