Holocracia
La holocracia constituye un modelo organizacional que se desvincula de la lógica tradicional de mando vertical y de la asignación rígida de funciones. En lugar de estructurarse mediante niveles jerárquicos fijos, autoridades centralizadas o títulos convencionales, este sistema propone una arquitectura dinámica en la cual el poder se distribuye a través de procesos claramente definidos y actualizados de manera continua. Su propósito fundamental es trasladar la atención desde la figura del puesto hacia el flujo real del trabajo, de modo que las tareas, responsabilidades y decisiones se organicen en función de las necesidades operativas y no de una cadena de mando predeterminada que podría obstaculizar la circulación de ideas o retardar la resolución de problemas.
El concepto fue desarrollado por Brian Robertson, fundador de una empresa de software ubicada en Pensilvania, quien se inspiró en el término griego holos, entendido como una totalidad autónoma que, aun siendo completa por sí misma, forma parte de un sistema más amplio. Esta noción se traduce en una visión en la que la organización se concibe como un conjunto de unidades autosuficientes que interactúan y se coordinan mediante reglas explícitas, favoreciendo la adaptabilidad colectiva. En este marco, los individuos no se interpretan como empleados sujetos a estructuras rígidas, sino como socios que contribuyen a un propósito común mediante la asunción de roles funcionales en lugar de cargos estáticos. Estos roles se agrupan en círculos, que son células organizativas interconectadas capaces de modificar su configuración según evolucionan las demandas del entorno.
Dentro de estos círculos, cada persona puede desempeñar múltiples roles según sus competencias, intereses o capacidades emergentes. Lo relevante no es la titularidad formal, sino la contribución efectiva. Esta flexibilidad permite que cualquier miembro proponga iniciativas, lidere proyectos o introduzca innovaciones sin depender de autorizaciones jerárquicas. Las decisiones se someten a deliberación colectiva dentro del círculo correspondiente, lo que fomenta un intercambio directo y transparente de información. El objetivo es generar un entorno de alta visibilidad organizacional en el que los procesos sean más comprensibles, las responsabilidades estén claramente distribuidas y la rendición de cuentas esté integrada en la dinámica diaria del trabajo.
A pesar de la ausencia de gerentes tradicionales, la holocracia no promueve el desorden ni la improvisación. El sistema parte del supuesto de que quienes realizan las actividades poseen un conocimiento profundo de sus procesos y, en consecuencia, están en mejores condiciones para proponer mejoras, detectar fallas o rediseñar sus métodos de trabajo. No obstante, este enfoque exige mecanismos robustos para garantizar la calidad, la coherencia interna y el cumplimiento de estándares elevados. La disciplina del modelo radica precisamente en la claridad de sus reglas, en la actualización constante de los roles y en la expectativa de responsabilidad compartida que recae sobre todos los participantes.
Aunque la holocracia prescinde de la figura tradicional del gerente y de la jerarquía vertical, esto no implica que la organización carezca de estructura ni de responsabilidades definidas. Por el contrario, la holocracia establece un entramado de roles y círculos que organiza el trabajo y distribuye la rendición de cuentas de manera explícita. Cada individuo asume uno o varios roles que delimitan tareas, responsabilidades y expectativas, y la acumulación insuficiente de roles se convierte en un indicador inmediato de bajo desempeño. De esta manera, los empleados que no cumplen con sus responsabilidades o que no generan contribuciones significativas pueden ser identificados, ya sea porque no logran completar su horario con actividades productivas o porque un círculo especializado en vigilar la cultura y la adecuación al sistema considera que su comportamiento no se ajusta a los principios organizativos.
La ausencia de gerentes tradicionales no elimina la posibilidad de que surjan líderes; lo que cambia es la naturaleza de ese liderazgo. La holocracia requiere vigilancia activa para que las personalidades dominantes no se impongan como autoridades de facto, ya que tal dinámica podría generar resistencia o resentimiento entre otros miembros de la organización. En este modelo, el liderazgo se entiende como una función distribuida: cada rol posee un grado de autonomía y capacidad de decisión, y cada miembro está llamado a actuar como líder dentro de su ámbito de responsabilidad. En esencia, todos los colaboradores son simultáneamente responsables de ejecutar y de dirigir, con la expectativa de pensar y actuar como empresarios en relación con sus funciones.
El sistema de círculos permite también una coordinación más amplia. Los círculos mayores tienen la facultad de orientar a subgrupos sobre sus responsabilidades, pero no de manera coercitiva ni jerárquica, sino como un mecanismo para garantizar coherencia y alineación estratégica. En lugar de fluir únicamente hacia arriba, la rendición de cuentas se mueve a través de múltiples rutas y niveles, permitiendo que la responsabilidad se distribuya horizontal y transversalmente. Sin embargo, persisten desafíos inherentes a cualquier organización: definir quién tiene la autoridad final para contratar o despedir empleados, o para determinar salarios, sigue siendo un tema en evolución dentro del esquema holocrático. La expectativa es que, con el tiempo, estas funciones emerjan de manera orgánica a partir del propio sistema, respetando los principios de autonomía, transparencia y responsabilidad compartida que fundamentan la holocracia.
M.R.E.A.
